Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Проверенный рецепт «зелья лидерства»: как найти и развивать руководителя

24 апреля 2020 , РБК Pro

Как привлечь классного руководителя-лидера в команду? Не просто линейного тимлида, а настоящего героя, которого ценит руководство и обожают сотрудники.

_______

Есть два разных взгляда на то, где брать лидеров: одни считают, что проще и полезнее нанять яркого человека извне, другие — что его нужно выращивать внутри компании.

Сейчас я возглавляю одно из бизнес-подразделений компании, а начинала карьеру в HR. Моей основной задачей было как раз «сопровождение»: вести рядовых сотрудников от стартовой позиции до лидерской. Накопился опыт, который позволяет рассказать, как это удавалось, и ответить на самые частые вопросы по этой теме.

Почему лучше выращивать, чем нанимать

Ответ на этот вопрос прост: как правило, такие сотрудники гораздо лояльнее к компании. Они уже привыкли к корпоративным правилам, впитали атмосферу. Кроме того, эти люди ценят, что в компании их заметили и помогли расти. Кто, если не они, лучше знают всю внутреннюю кухню? Один из наших сотрудников попал в команду на позицию тестировщика и прошел все ступеньки карьерной лестницы. Сейчас он партнер компании, отвечает за одного из крупнейших заказчиков.

Можно ли быть лидером с детства

Мы все разные: кто-то детства способен увлекать за собой, будучи лидером от природы, а кто-то учится этому в течение жизни. Впрочем, людей из первой категории очень мало. Большинство лидеров приобретают свои навыки, постоянно обучаясь и работая над собой, развивая в том числе эмоциональный интеллект.

Могу посоветовать отличную книгу в тему: «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрика Ленсиони. На мой взгляд, главная ее мысль в том, что лидерство и создание команды победителей — это ежедневный труд, постоянная аналитика, регулярный разбор возникающих проблем. Кроме того, это комплекс характеристик человека и его умений, в котором важны все компоненты. Что-то одно, врожденное, но без развития — не может помогать всю жизнь. А еще лидерство как зелье: у каждого руководителя свой рецепт. Который, впрочем, тоже требует постоянных обновлений и улучшений.

Идеальный лидер — кто он

Кого можно назвать идеальным лидером? Того, кто не боится ответственности, кто имеет авторитет и может влиять на других. Настоящий лидер отличается от «звездного» сотрудника тем, что готов отвечать не только за свою работу, но и за действия подчиненных.

Лидеры любят новые интересные задачи, с радостью соглашаются брать их на себя. Такие люди не ждут указаний вышестоящего руководства, а сами проявляют инициативу. Они не требуют детальной постановки задач, а стремятся разобраться самостоятельно, как сделать работу наилучшим образом. Проще говоря: они не избегают работы, а любят ее, ищут возможности, а не отговорки.

Как распознать будущего лидера

Для меня показателем является активная жизненная позиция человека, его мотивированность, живой интерес к общему делу и результату. Лидеры не боятся выходить за рамки своих непосредственных обязанностей, они готовы узнавать что-то новое, нести ответственность за свои поступки и решения. Как правило, такие личности всегда есть в коллективе. Чтобы их лучше распознать, надо регулярно проводить «аудит команды»: кто в каком состоянии, кто пользуется авторитетом, а кто нет.

Самое сложное — определить тех, кто поможет компании (и себе!) развиваться дальше, и тех, кто будет мешать или стоять на месте. Для последних продумайте план (и распишите его для каждого из них), чтобы перетянуть их на «сторону добра». При этом всегда нужно быть готовыми к кадровым изменениям — кто-то уйдет сам, с кем-то придется расстаться. Жестко, но, к сожалению, неизбежно.

Какие качества нужно развивать в лидере

Как я уже говорила выше, для лидера нет одного определяющего качества. Не менее важно и регулярное комплексное обучение, которое поможет развитию ключевых компетенций руководителя. Я, например, не считаю, что в лидерстве эмоциональный интеллект важнее, чем организаторские способности или гибкость. Скорее наоборот. Но в любом случае важно стремиться к комплексному развитию.

Если в вашей компании нет своих программ, которые направлены на выращивание своих лидеров, можно обратить внимание на то, какие предложения есть на рынке. Например, это могут быть тематические тренинги. У нас в компании есть внутренние программы обучения — серия из нескольких уровней.

Также я рекомендую проводить занятия по развитию эмоционального интеллекта. Это способность понимать эмоции и чувства — как свои, так и чужие. Насколько хорошо человеку это удается, настолько проще ему находить общий язык с другими людьми, формировать доверительные отношения, руководить и вселять в подчиненных уверенность.

Как помочь сотрудникам развивать эмоциональный интеллект? Совет — начать с себя: учиться понимать свои эмоции, их истинные причины, не обманывать себя. Интересоваться психологией и видеть в подчиненных не только боевую единицу, но и человека, его индивидуальность.

Как помочь сотруднику

Допустим, сотрудник чувствует в себе потенциал (и руководитель с этим согласен), но по какой-то причине не стремится развивать способности. Это, кстати, очень распространенная проблема. Как ему помочь?

Найти причину. Возможно, у человека есть какие-то внутренние барьеры (например, он боится потерять дружеский контакт с коллегами). Причин может быть много, и руководителю важно выстроить диалог таким образом, чтобы сотрудник смог ему открыться. Однако если его глаза не загорятся, то затею с лидерством лучше оставить.

Давать сотруднику больше полномочий и задач, предоставляя при этом свободу действий для их решения. Стоит минимизировать бюрократию. Она способна разочаровать членов команды даже с самыми горящими глазами.

Заботиться о сотруднике. Обязательно нужно поддерживать и ободрять его.

За время карьеры у меня перед глазами прошло множество ярких примеров, когда целеустремленный сотрудник добивался потрясающих результатов. И наставничество со стороны руководителей и HR-команды играло в этом далеко не последнюю роль.

Отзывы

SAS

Валерий Панкратов, генеральный директор SAS Россия/СНГ

За время сотрудничества с AT Consulting у нас сложилось мнение о компании, как об исключительно надежном бизнес-партнере, у которого не было ни одного неуспешного проекта.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства