Директор по персоналу компании AT Consulting Денис Шарков дал интервью онлайн-журналу Headhunter magazine.

_______

AT Consulting: в консалтинге нужны оптимисты

В группе компаний AT Consulting, в число клиентов которой входят телекоммуникационные корпорации, банки, страховые и инвестиционные компании, есть реальные возможности быстрого карьерного роста. Более того, если в течение нескольких лет сотрудник не поднимается на следующую ступень, то это вызывает вопросы. Директор по персоналу AT Consulting Денис Шарков подчеркивает, что на низших позициях мотивация со временем пропадает, поэтому руководство старается продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице, сохраняя тем самым в компании квалифицированных специалистов.

— Когда была создана ваша компания?

— Группа AT Consulting была основана в 2001 году благодаря проекту, связанному с деятельностью крупной телекоммуникационной компании. Сегодня в группе насчитывается уже около 600 сотрудников, а в число клиентов входят не только телекоммуникационные корпорации, но и банки, страховые и инвестиционные компании. Мы также готовы работать и с представителями других сегментов рынка. В России группа компаний AT Consulting представлена лишь в Москве, однако офисы есть также в Казахстане и на Украине.

— В каких специалистах больше всего нуждается AT Consulting?

— Помимо того, что на рынке труда в Москве ощущается дефицит профессионалов, в сфере ИТ есть и свои специфические проблемы. Так, приоритетными для нашей компании являются разработчики, способные создавать уникальный программный продукт для клиентов, а таких специалистов сейчас катастрофически не хватает. Мы уже прошли этап интенсивного роста, во время которого количество сотрудников увеличивалось на 25–30 человек в месяц, но все же вопрос поиска высококвалифицированных специалистов по-прежнему стоит довольно остро.

— Существует ли в AT Consulting текучка, и с чем она связана?

— Если говорить об увольнении по инициативе компании, то происходит это по таким причинам, как повторяющиеся технические ошибки, несоответствие занимаемой позиции, нарушение дисциплины. Что касается ушедших по собственному желанию, то причины бывают абсолютно разные, в том числе и экзотические — есть пример, когда сотрудник принял буддизм и уехал жить в тибетский монастырь. Многих наших сотрудников благодаря ценному опыту, приобретенному ими в процессе работы над проектами, переманивают конкурирующие фирмы, предлагая более высокие позиции. В ряде случаев, если, к примеру, для сотрудника с высокой квалификацией нет соответствующего проекта в нашей компании, мы сами помогаем ему найти другую достойную работу. Мы заинтересованы в том, чтобы с бывшими коллегами оставались хорошие отношения.

— О каких трудностях в работе ИТ-консультанта вы могли бы рассказать?

— Хлеб консультанта совсем не легок: ему необходимо не только создать идеально работающую систему, но и показать клиенту, какие выгоды он получит от ее работы, поэтому на первичном интервью мы всегда предупреждаем кандидатов о некоторых особенностях, с которыми они столкнутся в сфере консалтинга. Зачастую клиент не представляет, какие последствия повлечет за собой внедрение той или иной системы. И, как правило, внутренних ресурсов для решения подобных проблем всегда не хватает. Именно с этим обстоятельством связано то, что наши консультанты приглашаются на заведомо сложные проекты. Однако ничто так не способствует профессиональному росту, как накопленный в такой работе опыт. Причем этот опыт оказывает положительное воздействие не только на развитие технических знаний и умений, но и на усвоение организационных навыков работы в команде. Способность качественно выполнить поставленную задачу, сохранив при этом уже достигнутый высокий уровень, свидетельствует о высоком профессионализме наших специалистов.

— Набираете ли вы специалистов для департамента по работе с персоналом извне или «выращиваете» их в компании?

— Набор в отдел по работе с персоналом происходит и тем, и другим способами. У нас есть отдел документооборота, занимающийся кадровым делопроизводством, и для его нужд набираются сотрудники из штата компании. Кандидатов в рекрутеры мы привлекаем со стороны. Стратегия поиска персонала в AT Consulting предусматривает наличие у каждого крупного подразделения компании своего собственного рекрутера, который отвечает за вакансии для отдельного направления.

— Выпускники каких вузов приоритетны для AT Consulting? Существуют ли вузовские программы по подготовке молодых специалистов для компании?

— МГУ, МИФИ, МФТИ, МИЭТ, МГТУ им. Баумана. Если говорить о программах сотрудничества, то специалисты по подбору персонала и руководители отделов AT Consulting регулярно участвуют в Днях карьеры, проводят презентации, отвечают на вопросы студентов.

— А кто все-таки для вас более приоритетен в качестве соискателя — молодежь или опытные профессионалы?

— На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Нужна и молодежь, и профессионалы — как в любой проектной компании, в AT Consulting подобный выбор связан с конкретными задачами. Предположим, для проекта нужно 10 аналитиков (вчерашних студентов) и 5 опытных консультантов. Определить, кто важнее, практически невозможно. С одной стороны, консультанты — ценные и незаменимые профессионалы, без которых проект не будет выполнен. С другой — без базовой работы, которую выполняют аналитики, проект тоже не будет завершен.

— К вам пришло резюме соискателя. По каким критериям Вы будете оценивать кандидатуру потенциального работника?

— В зависимости от того, на какую позицию мы рассматриваем автора резюме. Если говорить о сотрудниках начального уровня подготовки, то один из самых важных критериев — образование. Есть список вузов, являющихся постоянным поставщиком кадров для нашей компании. На втором месте — личностные качества. И только на третьем будет профессиональный опыт. Подавляющее большинство молодых сотрудников AT Consulting овладевают знаниями уже в самой компании. Однако если мы берем на работу опытного менеджера или консультанта, то прежде всего смотрим на имеющийся опыт.

— Чем вызван такой акцент на личностных качествах соискателя?

— Ценность личных качеств вызвана командным характером работы. Мы исходим из того, что проблемы в коллективе приведут к проблемам в отношениях с заказчиком, поэтому стараемся набирать людей со схожим культурным восприятием реальности, способных находить компромиссы и предлагать логические решения. Помимо этого, важным качеством для кандидатов является проактивность, то есть способность прогнозировать и разрешать проблемные ситуации на своем участке работы.

— Как бы вы могли описать портрет «идеального» кандидата для AT Consulting?

— Это должен быть человек с образованием, полученным в одном из вышеназванных вузов, с опытом работы от полугода в каком-либо из технических направлений, связанных с разработкой, тестированием и внедрением информационных систем. А специализированным программам его уже обучат внутри коллектива.

— К вам приходит на интервью множество соискателей. Каковы, на ваш взгляд, самые распространенные недостатки?

— Один из наиболее часто встречающихся недостатков соискателей — пессимизм и негативная оценка всего происходящего. В консалтинге таким людям нет места, так как настрой на победу — необходимое качество. Любое сомнение в том, что «мы победим», может привести к серьезным последствиям. Хотелось бы указать на одну специфическую черту в работе с молодыми кандидатами на технические позиции — отсутствие коммуникабельности. Для любого выпускника физико-математического факультета не составляет особого труда пройти технические тесты, поскольку с подобными заданиями он не раз сталкивался в вузе. Однако не менее сложная задача — проявить общительность и открытость во время собеседования, ведь впоследствии сотруднику, возможно, придется выстраивать отношения с клиентом.

— Найдется ли место в компании человеку, не способному к командной работе?

— На начальные позиции аналитиков мы не берем таких соискателей, но готовы взять подобного специалиста на должность консультанта или менеджера, то есть носителя экспертного знания. «Волки-одиночки» нацелены на индивидуальный успех, что тоже может оказаться полезным, но при этом большая нагрузка ляжет на сотрудников, являющихся посредниками между индивидуалистами и другими работниками.

— Как выглядит система отбора сотрудников в AT Consulting?

— Всем соискателям, устраивающимся на начальные технические позиции, предлагается тест на способность обрабатывать числовую информацию. Если претендент не проходит его, то не приглашается на собеседование. Однако мы даем шанс пройти тестовое задание второй раз. Затем соискателям предстоят, как правило, два интервью — с рекрутером и менеджером. Есть вероятность, что кандидат, не подошедший в один отдел, будет приглашен в другой. В принципе, хотя и не всегда, все этапы собеседования можно пройти в течение одного дня.

— По каким причинам сотрудники не проходят испытательный срок?

— Во время испытательного срока уходит очень мало сотрудников. Уход может быть связан с тем, что человек попросту не сработался с коллективом или почувствовал, что работа слишком сложна для него.

— Существуют ли адаптационные курсы для новых сотрудников?

— У нас есть обязательная двухдневная программа, нацеленная на адаптацию новых сотрудников. В ходе нее ведется обучение базовым компетенциям, таким как навыки коммуникации, планирование времени, составление презентации, проводятся игры на командообразование. Кроме того, много рассказывается о компании, коллективе, принятых правилах и нормах поведения. В программе принимает участие генеральный директор, HR- и ИТ-менеджеры.

— Какова структура карьерного роста в AT Consulting?

— Первой ступенькой карьерной лестницы в нашей компании является позиция аналитика. Выше стоят консультанты и менеджеры. Далее следуют ассоциативные партнеры. Аналитики и консультанты делятся на несколько степеней: старшие, ведущие и т. д. В компании есть реальные возможности роста, причем достаточно быстрого. Одной из основных ценностей AT Consulting является развитие, и если в течение нескольких лет сотрудник не поднимается на следующую ступень, то это вызывает вопросы. Мы не хотим, чтобы сотрудники «пересиживали» на одном месте, ведь на низших позициях мотивация со временем пропадает, а мы стараемся продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице, сохраняя у себя мотивированные и квалифицированные кадры. Переход на следующую позицию может происходить два раза в год во время оценки деятельности персонала.

— Приведите примеры успешных карьерных взлетов.

— Некоторое время назад два старших менеджера Ольга Коногорова и Андрей Нугманов заняли позиции ассоциативных партнеров, став, в некоторой степени, совладельцами бизнеса. Они определяют стратегию развития и решают важнейшие задачи управления на крупнейших проектах. На этом примере хорошо видно, как сотрудники «вливаются» в управленческий эшелон.

— Какими методами оценивается результат работы сотрудников?

— Каждый сотрудник два раза в год получает оценку от своего менеджера. Оценка проходит в форме беседы. Менеджер заполняет определенную форму, где описывает достижения сотрудника и области дальнейшего развития, а также присваивает ему рейтинг, который свидетельствует о степени успешности работы.

— Нужно ли знать английский язык, для того чтобы стать сотрудником Вашей компании?

— Это зависит от клиентов и проектов, на которые мы набираем сотрудников: например, при внедрении в программу англоязычного модуля требуется знание языка. В то же время в ряде случаев язык вообще не нужен. Не секрет, что сотрудники, владеющие языком, находятся в гораздо более выгодной позиции, так как их могут поставить на более серьезный проект. В компании любой сотрудник может посещать бесплатные курсы английского, которые проводятся во внерабочее время.

— Какие тренинги проводятся в компании?

— HR-отдел по результатам оценки деятельности работников собирает анкеты с рекомендациями от менеджеров, касающимися каждого сотрудника. В соответствии с этими данными составляется план тренингов на год. В основном все обучающие программы находятся в сфере действующих компетенций: презентация, коммуникация, тайм-менеджмент, работа в команде. Посещение корпоративных обучающих курсов AT Consulting бесплатное. Однако если речь идет об особом дорогостоящем обучении, к примеру, передовым ИТ-технологиям, то компания договаривается о возмещении расходов в случае увольнения сотрудника, либо работник берет на себя обязательство не уходить из компании в течение полутора лет.

— В чем заключаются основные проблемы развития персонала в области профессиональных ИТ-услуг?

— Основная проблема состоит в том, что молодые специалисты не всегда готовы к общению с клиентом по разрешению конфликтных ситуаций. Иногда дело доходило до того, что мы организовывали для своих сотрудников тренинг по этикету. Нужно понимать, когда можно использовать сленг в деловой переписке, а когда такое недопустимо, в какой момент можно перейти на «ты», а в какой нужно придерживаться официального стиля, в каких случаях следует обращаться к высокопоставленным клиентам, а в каких можно обойтись их подчиненными или секретарями. Все вышеперечисленные примеры тщательно изучались и впоследствии вошли в курс адаптационной подготовки специалистов в AT Consulting.

— Какие бонусные программы действуют в компании?

— Бонусы могут выплачиваться по итогам промежуточных этапов или всего проекта. Вопрос получения премий и бонусов оговаривается при устройстве на работу.

— Какова специфика соцпакета AT Consulting?

— В компании действует 50%-я скидка на посещение корпоративного спортивного клуба хорошего уровня, производится частичная оплата мобильного телефона, есть как добровольное медицинское страхование, включающее в себя стоматологические услуги и стационар, так и обязательное — для иногородних работников. Также мы помогаем в регистрации иностранным сотрудникам. Ежегодный отпуск в компании — 31 день.

— Расскажите о корпоративных мероприятиях, проводимых в AT Consulting.

— Каждый отдел имеет возможность в любое время выехать на корпоративное мероприятие: погулять по лесу, поиграть в футбол, боулинг и т. п. Проводятся традиционные праздники: Новый год, День рождения компании, в офисе отмечаются дни рождения сотрудников с приглашением всех желающих. Многочисленные встречи, где мы можем неформально пообщаться с коллегами, — это часть нашей корпоративной культуры, которой мы гордимся.