Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


Труд - потребность или повинность?

7 июня 2012 , Финам FM, программа «Уроки труда»

Автоматизация «передовой» линии

13 июня 2012 , Национальный банковский журнал

Для многих российских банков, наращивающих клиентскую базу и увеличивающих объемы выдаваемых кредитов, вопрос об автоматизации всех процессов во фронт-офисах приобретает особую актуальность. Системы «единого фронта» позволяют минимизировать операционные и кредитные риски организаций, модернизировать продуктовые линейки с учетом растущих потребностей клиентов. О том, что нужно учитывать при внедрении новых фронт-офисных систем, каких ошибок следует избегать и что необходимо делать банкам и интеграторам для достижения синергетического эффекта, рассказал в интервью НБЖ руководитель практики Oracle Siebel CRM компании AT Consulting Алексей Макеев.

_______

НБЖ: Алексей, поясните, пожалуйста, что в принципе подразумевается под полной автоматизацией фронт-офиса и какие бизнес-процессы в банках подлежат в этом случае автоматизации?

Алексей Макеев:
— Речь идет об автоматизации процессов взаимодействия с клиентами на фронт-линии во всех отделениях и точках продаж банков. Проект по полной автоматизации фронт-офиса охватывает все каналы, при помощи которых банки и клиенты взаимодействуют друг с другом. При этом неважно, являются ли эти клиенты уже действующими для банков или потенциальными: и привлечение новых потребителей банковских услуг, и обслуживание уже имеющихся осуществляются в рамках единой фронт-офисной системы.

НБЖ: Что дает банку внедрение и использование такой системы с точки зрения минимизации временных и финансовых издержек на привлечение клиентов и их сопровождение?

Алексей Макеев:
— Единый фронт-офис, прежде всего, упрощает жизнь сотрудникам, непосредственно выполняющим операции по обслуживанию клиентов. Сейчас во многих российских банках большинство операций на фронт-линии выполняется с использованием интерфейса АБС, бэк-офисных систем. Как правило, это сложные интерфейсы, работе с которыми нужно долгое время обучаться. Интерфейс единой фронт-офисной системы, напротив, должен быть максимально понятным и простым в использовании, не позволяющим сотруднику допустить ошибку при выполнении операции. Фронт-офисная система также предоставляет возможность выстраивать выполнение операций в виде «мастера» - система подсказывает пользователю, какой следующий шаг нужно совершить для выполнения запрошенной операции. Подобные возможности фронт-офисной системы сильно экономят время, необходимое на обучение сотрудников, снижают время выполнения операций и риски операционных ошибок.

Работа в единой фронт-офисной системе организуется по принципу единого окна. Система предоставляет пользователю полную информацию по клиенту: историю взаимодействий, анкетные данные, используемые продукты, маркетинговые предложения, актуальные для данного клиента. Наличие всей информации в оперативном доступе существенно повышает скорость обслуживания и переводит его качество на новый, более высокий уровень.

Фронт-офисная система также существенно повышает прозрачность и управляемость процессов на фронт-линии. Она позволяет задавать, планировать и отслеживать в реальном времени KPI для операций обслуживания клиентов, выявлять «узкие места» в выполнении бизнес-процессов, оперативно и централизованно внедрять изменения.

НБЖ: То есть увеличивается в том числе и скорость рассмотрения кредитных заявок клиентов, соответственно, банк получает возможность наращивать - и довольно быстрыми темпами - свой кредитный портфель. А позволяет ли единая фронт-офисная система минимизировать кредитные риски банка?

Алексей Макеев:
— Безусловно. Как раз потому что она позволяет снижать кредитные риски, сторонниками внедрения единого фронт-офиса очень часто выступают риск-подразделения банков. Минимизация рисков достигается за счет тесной интеграции фронт-офисной системы со смежными системами, такими как АБС, скоринговые системы, бюро кредитных историй, внутренние черные списки банка. Таким образом, вся информация о заемщике, его кредитной истории, текущем состоянии других продуктов, о его кредитных заявках, находящихся на параллельном рассмотрении, доступна для принятия решений, как автоматического, так и с участием эксперта - риск-контролера. Также фронт-офисная система позволяет отслеживать связи между клиентами и устанавливать принадлежность потенциального заемщика к группе связанных лиц, учитывать при принятии решения детальную информацию и по конкретному заемщику, и по этой группе.

НБЖ: Перейдем к более техническим вопросам. Сколько времени занимает внедрение фронт-офисной системы, и какой срок внедрения, с вашей точки зрения, является оптимальным?

Алексей Макеев:
— Наиболее распространенным является поэтапный подход к внедрению. Такой подход обеспечивает возможность получения первых результатов уже через з~5 месяцев после начала внедрения, а затем позволяет наращивать объем процессов и операций, выполняемых при помощи фронт-офиса. Очень важно правильно сформировать состав этапов, учитывая при этом интересы всех подразделений банка, участвующих в проекте. При определении рамок этапов может использоваться продуктовый подход: сначала в единую фронт-офисную систему переводятся, например, кредитные карты, потом кредиты наличными, затем ипотека, инвестиционные продукты и т.д. Последовательность перевода в систему продуктов, конечно, зависит от бизнес-приоритетов банка.

НБЖ: Я так понимаю, что в идеале все продукты, предоставляемые банком клиентам, должны быть объединены в рамках единой фронт-офисной системы?

Алексей Макеев:
— Да. Такое объединение поможет банку получить синергетический эффект: вся информация и о продуктах, и о клиентах будет находиться в одной системе, открывая широкие возможности для проведения маркетинговых кампаний и осуществления дополнительных продаж.

«Разбивка» по продуктам - это один из возможных подходов к внедрению единой фронт-офисной системы. Другой достаточно распространенный подход - «разбивка» по процессам и по ролям: например, сначала в единый «фронт» переводятся процессы продаж банковских продуктов, а затем - процесс сопровождения уже действующих продуктов. Возможна и комбинация продуктового и процессного подходов.

НБЖ: Какой из перечисленных вами подходов является наиболее популярным среди российских банков?

Алексей Макеев:
— По нашему опыту, используется и тот, и другой подход, здесь все зависит от приоритетов, которые определяет для себя банк-заказчик. Как правило, в состав первого этапа внедрения наряду с автоматизацией выбранных бизнес-процессов включается создание единого профиля клиента, позволяющего идентифицировать клиента и получить о нем полную и актуальную информацию.

НБЖ: Очевидно, что такой процесс, как внедрение единой фронт-офисной системы требует от ИТ банка определенного уровня зрелости. Расскажите, пожалуйста, о том, каким должен быть этот уровень и что необходимо учитывать банкам, готовящимся к внедрению у себя такой системы.

Алексей Макеев:
— Внедрение фронт-офисной системы - это комплексный проект, требующий подготовки как со стороны ИТ-подразделений, так и со стороны бизнеса банка. Так как для подобного проекта ключевой составляющей является интеграция фронт-офисной системы в ИТ-ландшафт банка, до старта проекта должна быть проработана целевая ИТ-архитектура. Как правило, в процессе внедрения фронт-офисной системы нагрузка на смежные системы (например, АБС и скоринговые системы) возрастает за счет появления новых интеграционных операций, более высокой интенсивности вызова интеграционных интерфейсов. Необходимо убедиться, что в существующей ИТ-архитектуре нет «узких мест» и она готова поддержать работу фронт-офисной системы.

Также в процессе внедрения фронт-офиса, как правило, возникает вопрос о том, где будет располагаться «мастер-система по клиентским данным» - очищенная от дубликатов и некорректных данных, полная и актуальная информация о клиентах банка. В зависимости от подхода, выбранного банком, «мастер» может строиться либо на основе фронт-офисной системы, либо на специализированном MDM-решении, либо на платформе бэк-офисной системы. Но в любом случае либо до начала проекта, либо при внедрении единого фронт-офиса должна быть решена задача обеспечения качества имеющейся клиентской информации.

Важно не только обеспечить качество клиентских данных на старте проекта, но и убедиться в том, что после запуска не будет происходить рассинхронизации данных между фронт-офисом и бэк-офисными системами. Одна из наиболее распространенных причин рассинхронизации в том, что после запуска фронт-офиса в бэк-офисных системах не блокируется возможность изменения клиентских данных и выполнения тех операций, которые перенесены во фронт-офисную систему. Необходимость такой блокировки нужно обязательно учитывать при планировании запуска и переходного периода проекта по внедрению фронт-офиса.

НБЖ: Проблема разобщения данных при внедрении новой фронт-офисной системы является, на мой взгляд, очень интересной. А кто должен выявлять факты такой разобщенности: сотрудники ИТ-департаментов банков или участники команды со стороны интегратора?

Алексей Макеев:
— На наших проектах это всегда совместная работа ИТ-экспертов банка и специалистов интегратора. Внутренняя ИТ-служба банка обладает экспертизой по существующим в нем системам и источникам клиентской информации, а наши специалисты знают типичные проблемы, возникающие при внедрении, и подходы к их решению.

НБЖ: По опыту AT Consulting, бывали ли ситуации, когда «узкие места» вскрывались не на подготовительном этапе, а уже в процессе внедрения единого фронт-офиса?

Алексей Макеев:
— Нет. Как правило, ИТ-службы банков серьезно готовятся к реализации подобных проектов, поэтому глобальных «сюрпризов», препятствующих внедрению проекта, никогда не возникало. Но на всех фронт-офисных проектах задачи по построению интеграции и по получению качественных клиентских данных требуют самого пристального внимания как со стороны интегратора, так и со стороны банка-заказчика.

НБЖ: Ваша компания, насколько нам известно, реализовала уже не один проект по полной автоматизации фронт-офисной системы. Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных из них, с вашей точки зрения.

Алексей Макеев:
— В качестве примера я хотел бы привести проект по внедрению Oracle Siebel CRM в ОТП Банке. Данный проект был интересен с точки зрения масштабов: в системе работают более 50 тысяч пользователей во всех часовых поясах нашей страны. Система является фронт-офисом для оформления и обслуживания всех кредитных продуктов, предлагаемых банком. Также на этом проекте Oracle Siebel CRM играет ключевую роль в управлении огромной партнерской сетью: она отвечает за автоматизацию подключения партнеров и предоставляет им интерфейс для оформления продуктов ОТП Банка.

При запуске проектов такого масштаба очень важен правильный подход к организации обучения и поддержки пользователей фронт-линии. На проекте в ОТП Банке в обучении были задействованы большие ресурсы как со стороны банка, так и со стороны интегратора. Был организован процесс распространения учебных материалов и тестовых заданий по всей сети банка, налажены механизмы мониторинга исполнения тестовых заданий и оповещения руководства о результатах. На этапе запуска уделялось огромное внимание поддержке конечных пользователей. Наша команда прекрасно понимала, что, несмотря на проведенное обучение, на первую линию поддержки обрушится вал вопросов, и штатными ресурсами справиться не удастся. В целом мы рекомендуем всем своим клиентам усиливать первую линию поддержки дополнительными сотрудниками на этапе запуска и стабилизации бизнес-процессов.

НБЖ: Эти специалисты должны быть сотрудниками того же банка, или речь идет о некой команде со стороны интегратора?

Алексей Макеев:
— В случае с внедрением системы Oracle Siebel CRM в ОТП Банке роль расширенной первой линии поддержки сыграла команда консультантов AT Consulting. Так как система работает в режиме 24x7, то и расширенная поддержка оказывалась круглосуточно тремя сменами консультантов. Всего на первой линии поддержки было задействовано более го человек, расширенная поддержка продолжалась 2 недели. Опыт показал, что за эти две недели ситуация стабилизировалась, пользователи поняли, как применять новые инструменты. Более того - они на собственном опыте убедились в том, что новая система позволяет не только быстро получать всю необходимую информацию о клиентах, но и легко модифицировать продукты, подстраивая их под реалии рынка. В результате объемы продаж начали расти, и настороженное отношение к новым инструментам исчезло. А поддержка перешла на штатный режим работы, без привлечения дополнительных ресурсов.

НБЖ: А другие запомнившиеся вам проекты были?

Алексей Макеев:
— Очень интересен проект с банком ТРАСТ. Процесс внедрения единой фронт-офисной системы здесь как раз в самом разгаре. Точки продаж и контакт-центр уже работают во фронт-офисной системе, а в отделениях банка сейчас заканчивается пилотная эксплуатация. В начале июня началось развертывание системы для использования во всех дополнительных офисах ТРАСТа. Планируется, что в течение месяца все пользователи в дополнительных офисах банка перейдут в своей работе на единое фронт-офисное решение.

Завершая рассказ о реализованных проектах или проектах, находящихся в стадии реализации, хотел бы еще упомянуть наше сотрудничество с Нордеа Банком. У этой финансово-кредитной организации достаточно амбициозные планы по развитию розницы, и она рассматривает внедрение единой фронт-офисной системы как один из шагов в этом направлении.

НБЖ: В заключение нашей беседы хотелось бы задать вопрос, который, наверное, прежде всего интересует ваших заказчиков и партнеров: каковы сроки окупаемости подобных фронт-офисных систем?

Алексей Макеев:
— Сложно назвать какую-то единую, всеми признанную цифру: сроки варьируются от банка к банку в зависимости от того, насколько активно финансово-кредитные организации используют внедренные решения. Но наш опыт показывает, что подобные проекты могут окупаться достаточно быстро: например, внедрение системы Oracle Siebel CRM в ОТП Банке окупилось в течение одного года. Когда бизнес-подразделения банка получают в руки такой инструмент, они довольно быстро начинают понимать, что его использование позволяет зарабатывать больше денег путем расширения продуктовой линейки, привлечения новых клиентов, повышения качества обслуживания уже имеющихся клиентов и т.д.

НБЖ: Я так понимаю, что один год - это идеальный срок окупаемости. А средний срок?

Алексей Макеев:
— Мы считаем нормальным срок от года до трех лет.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Представительства