Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


Труд - потребность или повинность?

7 июня 2012 , Финам FM, программа «Уроки труда»

Автоматизация «передовой» линии

13 июня 2012 , Национальный банковский журнал

Для многих российских банков, наращивающих клиентскую базу и увеличивающих объемы выдаваемых кредитов, вопрос об автоматизации всех процессов во фронт-офисах приобретает особую актуальность. Системы «единого фронта» позволяют минимизировать операционные и кредитные риски организаций, модернизировать продуктовые линейки с учетом растущих потребностей клиентов. О том, что нужно учитывать при внедрении новых фронт-офисных систем, каких ошибок следует избегать и что необходимо делать банкам и интеграторам для достижения синергетического эффекта, рассказал в интервью НБЖ руководитель практики Oracle Siebel CRM компании AT Consulting Алексей Макеев.

_______

НБЖ: Алексей, поясните, пожалуйста, что в принципе подразумевается под полной автоматизацией фронт-офиса и какие бизнес-процессы в банках подлежат в этом случае автоматизации?

Алексей Макеев:
— Речь идет об автоматизации процессов взаимодействия с клиентами на фронт-линии во всех отделениях и точках продаж банков. Проект по полной автоматизации фронт-офиса охватывает все каналы, при помощи которых банки и клиенты взаимодействуют друг с другом. При этом неважно, являются ли эти клиенты уже действующими для банков или потенциальными: и привлечение новых потребителей банковских услуг, и обслуживание уже имеющихся осуществляются в рамках единой фронт-офисной системы.

НБЖ: Что дает банку внедрение и использование такой системы с точки зрения минимизации временных и финансовых издержек на привлечение клиентов и их сопровождение?

Алексей Макеев:
— Единый фронт-офис, прежде всего, упрощает жизнь сотрудникам, непосредственно выполняющим операции по обслуживанию клиентов. Сейчас во многих российских банках большинство операций на фронт-линии выполняется с использованием интерфейса АБС, бэк-офисных систем. Как правило, это сложные интерфейсы, работе с которыми нужно долгое время обучаться. Интерфейс единой фронт-офисной системы, напротив, должен быть максимально понятным и простым в использовании, не позволяющим сотруднику допустить ошибку при выполнении операции. Фронт-офисная система также предоставляет возможность выстраивать выполнение операций в виде «мастера» - система подсказывает пользователю, какой следующий шаг нужно совершить для выполнения запрошенной операции. Подобные возможности фронт-офисной системы сильно экономят время, необходимое на обучение сотрудников, снижают время выполнения операций и риски операционных ошибок.

Работа в единой фронт-офисной системе организуется по принципу единого окна. Система предоставляет пользователю полную информацию по клиенту: историю взаимодействий, анкетные данные, используемые продукты, маркетинговые предложения, актуальные для данного клиента. Наличие всей информации в оперативном доступе существенно повышает скорость обслуживания и переводит его качество на новый, более высокий уровень.

Фронт-офисная система также существенно повышает прозрачность и управляемость процессов на фронт-линии. Она позволяет задавать, планировать и отслеживать в реальном времени KPI для операций обслуживания клиентов, выявлять «узкие места» в выполнении бизнес-процессов, оперативно и централизованно внедрять изменения.

НБЖ: То есть увеличивается в том числе и скорость рассмотрения кредитных заявок клиентов, соответственно, банк получает возможность наращивать - и довольно быстрыми темпами - свой кредитный портфель. А позволяет ли единая фронт-офисная система минимизировать кредитные риски банка?

Алексей Макеев:
— Безусловно. Как раз потому что она позволяет снижать кредитные риски, сторонниками внедрения единого фронт-офиса очень часто выступают риск-подразделения банков. Минимизация рисков достигается за счет тесной интеграции фронт-офисной системы со смежными системами, такими как АБС, скоринговые системы, бюро кредитных историй, внутренние черные списки банка. Таким образом, вся информация о заемщике, его кредитной истории, текущем состоянии других продуктов, о его кредитных заявках, находящихся на параллельном рассмотрении, доступна для принятия решений, как автоматического, так и с участием эксперта - риск-контролера. Также фронт-офисная система позволяет отслеживать связи между клиентами и устанавливать принадлежность потенциального заемщика к группе связанных лиц, учитывать при принятии решения детальную информацию и по конкретному заемщику, и по этой группе.

НБЖ: Перейдем к более техническим вопросам. Сколько времени занимает внедрение фронт-офисной системы, и какой срок внедрения, с вашей точки зрения, является оптимальным?

Алексей Макеев:
— Наиболее распространенным является поэтапный подход к внедрению. Такой подход обеспечивает возможность получения первых результатов уже через з~5 месяцев после начала внедрения, а затем позволяет наращивать объем процессов и операций, выполняемых при помощи фронт-офиса. Очень важно правильно сформировать состав этапов, учитывая при этом интересы всех подразделений банка, участвующих в проекте. При определении рамок этапов может использоваться продуктовый подход: сначала в единую фронт-офисную систему переводятся, например, кредитные карты, потом кредиты наличными, затем ипотека, инвестиционные продукты и т.д. Последовательность перевода в систему продуктов, конечно, зависит от бизнес-приоритетов банка.

НБЖ: Я так понимаю, что в идеале все продукты, предоставляемые банком клиентам, должны быть объединены в рамках единой фронт-офисной системы?

Алексей Макеев:
— Да. Такое объединение поможет банку получить синергетический эффект: вся информация и о продуктах, и о клиентах будет находиться в одной системе, открывая широкие возможности для проведения маркетинговых кампаний и осуществления дополнительных продаж.

«Разбивка» по продуктам - это один из возможных подходов к внедрению единой фронт-офисной системы. Другой достаточно распространенный подход - «разбивка» по процессам и по ролям: например, сначала в единый «фронт» переводятся процессы продаж банковских продуктов, а затем - процесс сопровождения уже действующих продуктов. Возможна и комбинация продуктового и процессного подходов.

НБЖ: Какой из перечисленных вами подходов является наиболее популярным среди российских банков?

Алексей Макеев:
— По нашему опыту, используется и тот, и другой подход, здесь все зависит от приоритетов, которые определяет для себя банк-заказчик. Как правило, в состав первого этапа внедрения наряду с автоматизацией выбранных бизнес-процессов включается создание единого профиля клиента, позволяющего идентифицировать клиента и получить о нем полную и актуальную информацию.

НБЖ: Очевидно, что такой процесс, как внедрение единой фронт-офисной системы требует от ИТ банка определенного уровня зрелости. Расскажите, пожалуйста, о том, каким должен быть этот уровень и что необходимо учитывать банкам, готовящимся к внедрению у себя такой системы.

Алексей Макеев:
— Внедрение фронт-офисной системы - это комплексный проект, требующий подготовки как со стороны ИТ-подразделений, так и со стороны бизнеса банка. Так как для подобного проекта ключевой составляющей является интеграция фронт-офисной системы в ИТ-ландшафт банка, до старта проекта должна быть проработана целевая ИТ-архитектура. Как правило, в процессе внедрения фронт-офисной системы нагрузка на смежные системы (например, АБС и скоринговые системы) возрастает за счет появления новых интеграционных операций, более высокой интенсивности вызова интеграционных интерфейсов. Необходимо убедиться, что в существующей ИТ-архитектуре нет «узких мест» и она готова поддержать работу фронт-офисной системы.

Также в процессе внедрения фронт-офиса, как правило, возникает вопрос о том, где будет располагаться «мастер-система по клиентским данным» - очищенная от дубликатов и некорректных данных, полная и актуальная информация о клиентах банка. В зависимости от подхода, выбранного банком, «мастер» может строиться либо на основе фронт-офисной системы, либо на специализированном MDM-решении, либо на платформе бэк-офисной системы. Но в любом случае либо до начала проекта, либо при внедрении единого фронт-офиса должна быть решена задача обеспечения качества имеющейся клиентской информации.

Важно не только обеспечить качество клиентских данных на старте проекта, но и убедиться в том, что после запуска не будет происходить рассинхронизации данных между фронт-офисом и бэк-офисными системами. Одна из наиболее распространенных причин рассинхронизации в том, что после запуска фронт-офиса в бэк-офисных системах не блокируется возможность изменения клиентских данных и выполнения тех операций, которые перенесены во фронт-офисную систему. Необходимость такой блокировки нужно обязательно учитывать при планировании запуска и переходного периода проекта по внедрению фронт-офиса.

НБЖ: Проблема разобщения данных при внедрении новой фронт-офисной системы является, на мой взгляд, очень интересной. А кто должен выявлять факты такой разобщенности: сотрудники ИТ-департаментов банков или участники команды со стороны интегратора?

Алексей Макеев:
— На наших проектах это всегда совместная работа ИТ-экспертов банка и специалистов интегратора. Внутренняя ИТ-служба банка обладает экспертизой по существующим в нем системам и источникам клиентской информации, а наши специалисты знают типичные проблемы, возникающие при внедрении, и подходы к их решению.

НБЖ: По опыту AT Consulting, бывали ли ситуации, когда «узкие места» вскрывались не на подготовительном этапе, а уже в процессе внедрения единого фронт-офиса?

Алексей Макеев:
— Нет. Как правило, ИТ-службы банков серьезно готовятся к реализации подобных проектов, поэтому глобальных «сюрпризов», препятствующих внедрению проекта, никогда не возникало. Но на всех фронт-офисных проектах задачи по построению интеграции и по получению качественных клиентских данных требуют самого пристального внимания как со стороны интегратора, так и со стороны банка-заказчика.

НБЖ: Ваша компания, насколько нам известно, реализовала уже не один проект по полной автоматизации фронт-офисной системы. Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных из них, с вашей точки зрения.

Алексей Макеев:
— В качестве примера я хотел бы привести проект по внедрению Oracle Siebel CRM в ОТП Банке. Данный проект был интересен с точки зрения масштабов: в системе работают более 50 тысяч пользователей во всех часовых поясах нашей страны. Система является фронт-офисом для оформления и обслуживания всех кредитных продуктов, предлагаемых банком. Также на этом проекте Oracle Siebel CRM играет ключевую роль в управлении огромной партнерской сетью: она отвечает за автоматизацию подключения партнеров и предоставляет им интерфейс для оформления продуктов ОТП Банка.

При запуске проектов такого масштаба очень важен правильный подход к организации обучения и поддержки пользователей фронт-линии. На проекте в ОТП Банке в обучении были задействованы большие ресурсы как со стороны банка, так и со стороны интегратора. Был организован процесс распространения учебных материалов и тестовых заданий по всей сети банка, налажены механизмы мониторинга исполнения тестовых заданий и оповещения руководства о результатах. На этапе запуска уделялось огромное внимание поддержке конечных пользователей. Наша команда прекрасно понимала, что, несмотря на проведенное обучение, на первую линию поддержки обрушится вал вопросов, и штатными ресурсами справиться не удастся. В целом мы рекомендуем всем своим клиентам усиливать первую линию поддержки дополнительными сотрудниками на этапе запуска и стабилизации бизнес-процессов.

НБЖ: Эти специалисты должны быть сотрудниками того же банка, или речь идет о некой команде со стороны интегратора?

Алексей Макеев:
— В случае с внедрением системы Oracle Siebel CRM в ОТП Банке роль расширенной первой линии поддержки сыграла команда консультантов AT Consulting. Так как система работает в режиме 24x7, то и расширенная поддержка оказывалась круглосуточно тремя сменами консультантов. Всего на первой линии поддержки было задействовано более го человек, расширенная поддержка продолжалась 2 недели. Опыт показал, что за эти две недели ситуация стабилизировалась, пользователи поняли, как применять новые инструменты. Более того - они на собственном опыте убедились в том, что новая система позволяет не только быстро получать всю необходимую информацию о клиентах, но и легко модифицировать продукты, подстраивая их под реалии рынка. В результате объемы продаж начали расти, и настороженное отношение к новым инструментам исчезло. А поддержка перешла на штатный режим работы, без привлечения дополнительных ресурсов.

НБЖ: А другие запомнившиеся вам проекты были?

Алексей Макеев:
— Очень интересен проект с банком ТРАСТ. Процесс внедрения единой фронт-офисной системы здесь как раз в самом разгаре. Точки продаж и контакт-центр уже работают во фронт-офисной системе, а в отделениях банка сейчас заканчивается пилотная эксплуатация. В начале июня началось развертывание системы для использования во всех дополнительных офисах ТРАСТа. Планируется, что в течение месяца все пользователи в дополнительных офисах банка перейдут в своей работе на единое фронт-офисное решение.

Завершая рассказ о реализованных проектах или проектах, находящихся в стадии реализации, хотел бы еще упомянуть наше сотрудничество с Нордеа Банком. У этой финансово-кредитной организации достаточно амбициозные планы по развитию розницы, и она рассматривает внедрение единой фронт-офисной системы как один из шагов в этом направлении.

НБЖ: В заключение нашей беседы хотелось бы задать вопрос, который, наверное, прежде всего интересует ваших заказчиков и партнеров: каковы сроки окупаемости подобных фронт-офисных систем?

Алексей Макеев:
— Сложно назвать какую-то единую, всеми признанную цифру: сроки варьируются от банка к банку в зависимости от того, насколько активно финансово-кредитные организации используют внедренные решения. Но наш опыт показывает, что подобные проекты могут окупаться достаточно быстро: например, внедрение системы Oracle Siebel CRM в ОТП Банке окупилось в течение одного года. Когда бизнес-подразделения банка получают в руки такой инструмент, они довольно быстро начинают понимать, что его использование позволяет зарабатывать больше денег путем расширения продуктовой линейки, привлечения новых клиентов, повышения качества обслуживания уже имеющихся клиентов и т.д.

НБЖ: Я так понимаю, что один год - это идеальный срок окупаемости. А средний срок?

Алексей Макеев:
— Мы считаем нормальным срок от года до трех лет.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства