Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Автоматизация процесса бюджетирования крупных предприятий

21 декабря 2016 , Klerk.ru

Юлия Захарова, директор практики CPM компании AT Consulting, рассказала, как повысить эффективность предприятия с помощью атоматизации финансовых функций.

_______

Независимо от того, в какой отрасли задействована компания и что она производит — оказывает ли услуги, разрабатывает новые продукты или занимается сельским хозяйством, — если она будет убыточна, неясен смысл существования такой организации. Поэтому все бизнес-процессы должны быть направлены на достижение одной из главных целей — приносить прибыль.

Использование современных технологий открыло новые методы повышения экономической эффективности: автоматизация финансовых функций и внедрение информационных систем помогает бизнесу грамотно распределять и контролировать бюджеты.

Бюджетирование предприятий — основной инструмент увеличения прибыли и сокращения издержек. Если компания большая, со сложной филиальной структурой, то составление нескольких вариантов бюджета становится слишком трудоемким процессом. В таком случае целесообразно его автоматизировать и без проблем управлять финансовыми процессами: строить прогнозы, контролировать достижение финансовых целей, рационально использовать ресурсы и снижать возможные риски.

Благодаря данной системе вся финансовая деятельность подчинена общей стратегической цели, а у руководства есть понимание, насколько эффективно работает компания, уменьшается вероятность ошибочных инвестиций.

Кроме того, в компании, перешедшей на автоматизированное бюджетирование, снижается время формирования бюджета, процессы его согласования происходят максимально прозрачно в единой информационной среде.

Невооруженным глазом будет заметно, как изменилась степень вовлеченности всех отделов компании: их действия станут более согласованными, а в сам процесс включатся все подразделения компании. Таким образом, можно определить вклад каждого отдела в формирование финансового результата. Также появится возможность корректировать планы и бюджеты, в том числе проводить факторный, сценарный и многомерный анализ данных. Все это в комплексе приведет к стандартизации управленческой и финансовой отчетности, формализации регламентов, инструкций, форм учета и анализа.

Еще один из заметных результатов — увеличение финансовой устойчивости предприятия и его конкурентоспособности. Можно заранее предсказывать риски и планировать действия, позволяющие не допустить их возникновения. Это способствует созданию эффективной системы управления. Внедрение автоматизированной системы позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, снизив количество ручных операций, и избежать любых ошибок сотрудников.

Начинать проект автоматизации бюджетирования нужно с обследования данных бизнес-процессов предприятия, оценки их состояния, и определения ожидаемого эффекта от внедрения, все, для того, чтобы понять: а надо ли? Исходя из результатов данного обследования необходимо определиться с подходом к постановке задачи и желаемой методологией бюджетирования — оставить существующую, либо реализовать процессы в соответствии с новой методикой.

Крайне важно понимать, что вас сейчас не устраивает в ваших процессах и как автоматизация поможет решить проблему. Например, один из наших клиентов, ГК «Дикси», испытывал трудности со сбором и консолидацией данных со всех территориально распределенных филиалов — 2 500 точек по всей России. Одной из приоритетных задач стало внедрение единой системы финансового планирования и отчетности. Автоматизировав систему бюджетирования, теперь «Дикси» может быстро пересчитывать бюджеты, легко адаптируясь к меняющимся экономическим условиям, вовлекая руководителя каждого подразделения в процессе формирования бюджета.

Еще один важный шаг при внедрении автоматизированной системы бюджетирования — выбор подхода к организации процессов бюджетирования исходя из целей руководства. Можно использовать Bottom-up процесс бюджетирования, предполагающий сбор детальных планов по доходам и расходам подразделений и согласование этих цифр при формировании итогового бюджета. В дальнейшем расходы контролируются путем сравнения фактического начисления с тем, что было запланировано. С использованием данного подхода компаниям удается достигнуть высокого уровня контроля над своими расходами.

Или же компания отдает предпочтение процессу бюджетирования Top-down. В этом случае план изначально устанавливается сотрудниками центрального офиса, и уже оттуда он спускается ко всем остальным подразделениям. Фактические расходы согласовываются путем сравнения с целевым показателем. Такой подход хорошо работает в компаниях с большой степенью централизации процессов. При этом зачастую компании предпочитают использовать смешанный подход и различные комбинации организации процессов бюджетирования.

Например, для ГК «Черкизово» одной из приоритетных задач стало обеспечение высокого уровня детализации планирования. Автоматизация системы бюджетирования позволила компании осуществлять как годовое, так и оперативное планирование. Оно позволяет рассчитывать расход ветеринарных препаратов и кормов на день; баланс процессов посадок цыплят, производства яиц, покупки недостающих и продажи избыточных продуктов; годовой баланс производства продукции.

Также в приоритете была интеграция с учетными системами на местах, приведение данных к единым учетным аналитикам, реализация ряда автоматических корректировок и формирование отчетности. Полученные данные должны служить источником как для отчетности на биржу, так и для целей управленческого и план-факт анализа. В результате чего компания перешла на ежемесячный отчет вместо ежеквартального и получила возможность детализации — по себестоимости, каналам, контрагентам.

Далее начинается этап выбора программного обеспечения. Этот вопрос более приоритетен для ИТ-директора. На рынке представлен широкий круг как российских, так и западных продуктов. Из отечественных популярны 1С и многочисленные системы на ее основе («БИТ.Финанс», «Инталев»), из иностранных — Oracle, SAP, IBM. Выбор должен основываться не только на цене, но и на возможности интеграции с автоматизированными системами учета, которые уже есть в компании.

При внедрении автоматизированной системы бюджетирования важно, чтобы в компании существовала функция ключевого заказчика, а также спонсор проекта, который будет готов взять на себя ответственность за внедрение непопулярных решений для достижения итоговой цели проекта. Нужно понимание, что нельзя внедрить много функционала за короткий срок — это долгий процесс, все зависит от ряда факторов. Если, например, будет меняться система управления компанией, появляться новые требования в ходе проекта, то сроки реализации увеличатся. Отсутствие согласованной между функциями методологии формирования бюджета может привести в лучшем случае к затянувшейся реализации проекта, в худшем — система не будет внедрена. Любой проект должен контролироваться, иначе возникнет угроза срыва.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства