Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Автоматизация процесса бюджетирования крупных предприятий

21 декабря 2016 , Klerk.ru

Юлия Захарова, директор практики CPM компании AT Consulting, рассказала, как повысить эффективность предприятия с помощью атоматизации финансовых функций.

_______

Независимо от того, в какой отрасли задействована компания и что она производит — оказывает ли услуги, разрабатывает новые продукты или занимается сельским хозяйством, — если она будет убыточна, неясен смысл существования такой организации. Поэтому все бизнес-процессы должны быть направлены на достижение одной из главных целей — приносить прибыль.

Использование современных технологий открыло новые методы повышения экономической эффективности: автоматизация финансовых функций и внедрение информационных систем помогает бизнесу грамотно распределять и контролировать бюджеты.

Бюджетирование предприятий — основной инструмент увеличения прибыли и сокращения издержек. Если компания большая, со сложной филиальной структурой, то составление нескольких вариантов бюджета становится слишком трудоемким процессом. В таком случае целесообразно его автоматизировать и без проблем управлять финансовыми процессами: строить прогнозы, контролировать достижение финансовых целей, рационально использовать ресурсы и снижать возможные риски.

Благодаря данной системе вся финансовая деятельность подчинена общей стратегической цели, а у руководства есть понимание, насколько эффективно работает компания, уменьшается вероятность ошибочных инвестиций.

Кроме того, в компании, перешедшей на автоматизированное бюджетирование, снижается время формирования бюджета, процессы его согласования происходят максимально прозрачно в единой информационной среде.

Невооруженным глазом будет заметно, как изменилась степень вовлеченности всех отделов компании: их действия станут более согласованными, а в сам процесс включатся все подразделения компании. Таким образом, можно определить вклад каждого отдела в формирование финансового результата. Также появится возможность корректировать планы и бюджеты, в том числе проводить факторный, сценарный и многомерный анализ данных. Все это в комплексе приведет к стандартизации управленческой и финансовой отчетности, формализации регламентов, инструкций, форм учета и анализа.

Еще один из заметных результатов — увеличение финансовой устойчивости предприятия и его конкурентоспособности. Можно заранее предсказывать риски и планировать действия, позволяющие не допустить их возникновения. Это способствует созданию эффективной системы управления. Внедрение автоматизированной системы позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, снизив количество ручных операций, и избежать любых ошибок сотрудников.

Начинать проект автоматизации бюджетирования нужно с обследования данных бизнес-процессов предприятия, оценки их состояния, и определения ожидаемого эффекта от внедрения, все, для того, чтобы понять: а надо ли? Исходя из результатов данного обследования необходимо определиться с подходом к постановке задачи и желаемой методологией бюджетирования — оставить существующую, либо реализовать процессы в соответствии с новой методикой.

Крайне важно понимать, что вас сейчас не устраивает в ваших процессах и как автоматизация поможет решить проблему. Например, один из наших клиентов, ГК «Дикси», испытывал трудности со сбором и консолидацией данных со всех территориально распределенных филиалов — 2 500 точек по всей России. Одной из приоритетных задач стало внедрение единой системы финансового планирования и отчетности. Автоматизировав систему бюджетирования, теперь «Дикси» может быстро пересчитывать бюджеты, легко адаптируясь к меняющимся экономическим условиям, вовлекая руководителя каждого подразделения в процессе формирования бюджета.

Еще один важный шаг при внедрении автоматизированной системы бюджетирования — выбор подхода к организации процессов бюджетирования исходя из целей руководства. Можно использовать Bottom-up процесс бюджетирования, предполагающий сбор детальных планов по доходам и расходам подразделений и согласование этих цифр при формировании итогового бюджета. В дальнейшем расходы контролируются путем сравнения фактического начисления с тем, что было запланировано. С использованием данного подхода компаниям удается достигнуть высокого уровня контроля над своими расходами.

Или же компания отдает предпочтение процессу бюджетирования Top-down. В этом случае план изначально устанавливается сотрудниками центрального офиса, и уже оттуда он спускается ко всем остальным подразделениям. Фактические расходы согласовываются путем сравнения с целевым показателем. Такой подход хорошо работает в компаниях с большой степенью централизации процессов. При этом зачастую компании предпочитают использовать смешанный подход и различные комбинации организации процессов бюджетирования.

Например, для ГК «Черкизово» одной из приоритетных задач стало обеспечение высокого уровня детализации планирования. Автоматизация системы бюджетирования позволила компании осуществлять как годовое, так и оперативное планирование. Оно позволяет рассчитывать расход ветеринарных препаратов и кормов на день; баланс процессов посадок цыплят, производства яиц, покупки недостающих и продажи избыточных продуктов; годовой баланс производства продукции.

Также в приоритете была интеграция с учетными системами на местах, приведение данных к единым учетным аналитикам, реализация ряда автоматических корректировок и формирование отчетности. Полученные данные должны служить источником как для отчетности на биржу, так и для целей управленческого и план-факт анализа. В результате чего компания перешла на ежемесячный отчет вместо ежеквартального и получила возможность детализации — по себестоимости, каналам, контрагентам.

Далее начинается этап выбора программного обеспечения. Этот вопрос более приоритетен для ИТ-директора. На рынке представлен широкий круг как российских, так и западных продуктов. Из отечественных популярны 1С и многочисленные системы на ее основе («БИТ.Финанс», «Инталев»), из иностранных — Oracle, SAP, IBM. Выбор должен основываться не только на цене, но и на возможности интеграции с автоматизированными системами учета, которые уже есть в компании.

При внедрении автоматизированной системы бюджетирования важно, чтобы в компании существовала функция ключевого заказчика, а также спонсор проекта, который будет готов взять на себя ответственность за внедрение непопулярных решений для достижения итоговой цели проекта. Нужно понимание, что нельзя внедрить много функционала за короткий срок — это долгий процесс, все зависит от ряда факторов. Если, например, будет меняться система управления компанией, появляться новые требования в ходе проекта, то сроки реализации увеличатся. Отсутствие согласованной между функциями методологии формирования бюджета может привести в лучшем случае к затянувшейся реализации проекта, в худшем — система не будет внедрена. Любой проект должен контролироваться, иначе возникнет угроза срыва.

Отзывы

Oracle

Валерий Лановенко, Вице-президент, Глава представительства Oracle

Профессиональный статус Oracle Platinum Partner, подтвержденный специализациями по нашим лидирующим ERP, CRM, EPM-системам, по достоинству характеризует глубокую экспертизу AT Consulting, высокие стандарты работы и четкое понимание требований рынка.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства