Сегодня в среде крупного западного и российского бизнеса набирает популярность модель управления ИТ с помощью так называемого корпоративного аутсорсинга. Данная модель предполагает выделение собственных ИТ-подразделений корпорации (как в полном составе, так и частично) в самостоятельную компанию.

_______

Примерами таких компаний на западе являются General Electric и ее дочка GXS (Global eXchange Services), Pirelli Group и Pirelli Informatica, Deutsche Telekom и T-Systems. Примерами российских корпоративных аутсорсеров могут служить «Газпром» и его дочка «Газпром автоматизация», «МегаФон» и MegaLabs, Сбербанк и его дочерние структуры «Сбербанк Технологии» и «Деловая среда», ТНК-BP и ТБинформ.

Создавая подобные дочерние компании, корпорации руководствуются рядом целей. По-нашему опыту, это могут быть:

1) Повышение эффективности ИТ в целом. Предполагается, что вывод ИТ-подразделений за рамки материнской компании сделает ИТ более независимыми от сложных внутренних процедур материнской компании, сократит время принятия промежуточных решений, упростит и ускорит процедуры внутреннего управления в новой компании.

2) Финансовый контроль расходов на ИТ. Сегодня во многих компаниях, особенно в секторе массового обслуживания, ИТ является одной из самых больших статей затрат. Поэтому зачастую у руководства возникает желание упорядочить, структурировать и сделать прозрачными эти расходы. Этого можно добиться, выстроив сложную структуру центров затрат и их утверждения, а можно вынести расходы «во вне», для контроля используя бюджетирование в общем бюджете материнской компании, уже имеющиеся процедуры закупки и договорные схемы.

3) Получение прибыли на открытом рынке и вывод новой компании на IPO. Данная цель, как правило, является вторичной, однако материнская компания также может иметь ее в виду. При этом предполагается, что с течением времени дочка начнет оказывать услуги не только материнской компании, но и другим организациям на открытом рынке. Потенциальный вывод компании на IPO может быть также мотивирующим фактором для ее руководителей.

В процессе принятия решения о старте проекта, проработки его целей и задач руководство компаний и ИТ-директора все больше привлекают консультантов. Основной причиной этого является то, что внешняя компания-консультант, имеющая опыт подобных проектов, может увидеть и рекомендовать меры по снижению рисков, которые зачастую не видны внутренним участникам проекта. В ходе создания новой компании (если такое решение все-таки было принято) возникает ряд вопросов, ответы на которые являются критическими для успеха всего мероприятия. Наряду с вопросами о том, как будет организована и структурирована новая компания, как она будет взаимодействовать с материнской, как и кем будут приниматься различные решения, главными, пожалуй, являются два вопроса: какую ценность дочка будет создавать для материнской компании и как будут оплачиваться ее услуги?

Казалось бы, ответ на первый вопрос очевиден – ценность будет точно такая же, как и раньше. Однако в реальности оказывается, что ИТ-сервисы внутренних подразделений являются неким «общественным благом» для бизнеса. И если в случае поддержки 1-2 уровня бизнес, как правило, готов платить за уровень сервиса, определяемый SLA, то в большинстве других случаев неизбежно возникает вопрос: «а что нам это дает?».

Ответить на этот вопрос особенно непросто, если ИТ-инфраструктура сложная. Наличие большого количества интегрированных систем предполагает сильное взаимное влияние доработок друг на друга и на смежные системы. В то же время объем таких доработок (если они делаются собственными силами) составляет значительную, если не основную часть работ ИТ-подразделений. И если раньше это делалось «за зарплату» сотрудников ИТ, то теперь дочерней компании приходится объяснять необходимость и утверждать бюджет каждой задачи.

Второй вопрос также оказывается довольно сложным. Наша практика показывает, что внутренние ИТ-подразделения крупных компаний выполняют большой объем работ, не связанных с доработкой и поддержкой конкретных систем или поддержкой первого уровня (например, разработка ИТ-стратегий, планирование развития аппаратной архитектуры, выбор и управление поставщиками, управление релизами систем). При этом большинство этих задач необходимы для нормального функционирования ИТ-инфраструктуры. Однако найти для них конкретного заказчика чрезвычайно сложно. Если для услуг по разработке и внедрению систем вопрос с оплатой решается довольно просто – есть конкретная задача, нужная конкретному направлению бизнеса, есть сроки и деньги, за которые ее можно сделать, то для описанного выше типа задач ситуация парадоксальна. Необходимость их решения понятна всем, а конкретного заказчика для них нет.

Таким образом, при переходе от общей идеи создания корпоративного аутсорсера к реализации, кроме очевидных организационных вопросов, а также вопросов взаимодействия и управления, необходимо сделать две важные вещи. Во-первых, определить заказчиков услуг новой компании со стороны бизнеса. Как показывает наш опыт, имеет смысл выводить во внешнюю компанию в первую очередь только те функции и подразделения ИТ, у которых есть конкретные заказчики со стороны бизнеса. И, во-вторых, необходимо изначально договориться с материнской компанией, должна ли дочерняя ориентироваться на получение прибыли в своей деятельности и какие услуги дочки как оплачиваются, поскольку часть ее затрат придется включать в ставку, а часть – оформлять отдельными видами работ.