Аналитики утверждают, что стоимость акций энергетической компании повышается на бирже на 2–3 пункта только от одного факта использования информационной системы управления предприятием известного ИТ-бренда. В этом свете к модернизации и повышению энергоэффективности топливно-энергетического комплекса России уже есть все предпосылки и технические решения, также считают специалисты. Энергоэффективность любой компании ТЭК – результат эффективного управления компании в целом, в этом уверен Максим Лесниченко, директор блока ТЭК компании AT Consulting.

_______

Автоматизация – не самоцель

— Максим Сергеевич, как риски в области управления предприятием ТЭК влияют или могут повлиять на его энергоэффективность?

Максим Лесниченко:
— Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сказать, что такое энергоэффективность отрасли и какие риски в ней есть. В ТЭК, как известно, входит само производство электроэнергии, добыча и переработка углеводородов (нефти, газа), транспортировка и продажа всего этого. Основная проблема, риски заключаются в том, что эффективность деятельности предприятий ТЭК находится на неудовлетворительном уровне. Дело в том, что последние десять лет эти предприятия пытались решать свои задачи за счет повышения тарифов. По отдельным направлениям видов деятельности – это электро- и теплоснабжение, если говорить про сферу ЖКХ – достигли уже таких величин, которые значительным образом влияют как на себестоимость самого продукта, так и на социальную его составляющую. Стоимость достигла западных величин. Но в отличие от Запада, где себестоимость энергии, в том числе получаемой из России, достаточно велика, наш производитель аналогичным образом уже не может оправдаться – почему тарифы растут, а надежность производства, качество снабжения, прибыль компаний все еще остаются под вопросом. Компании – производители энергии остаются «черным ящиком» не только для государства и граждан, но даже и для собственных топ-менеджеров. Подразделения компаний разбросаны по всей стране, и высшему руководству зачастую не всегда понятно, что творится в удаленных филиалах. Это и есть один из главных рисков – непрозрачность компаний. Эффективность принятия решений в такой организации становится крайне низкой.

Если переходить к энергоэффективности непосредственно, то большую часть себестоимости продукта российских производителей составляет энергетическая стоимость. Я вижу два пути ее снижения. Первый – снизить объем потребления энергии самими предприятиями. При этом тарифную составляющую продавцам энергии, возможно, и не нужно снижать. На Западе ее, наоборот, повышают, чтобы стимулировать энергоэффективное производство. Второй путь – повышение внутренней эффективности предприятия при тех же самых тарифах, повышение прозрачности самих компаний, снижение издержек, в том числе связанных с непроизводственной деятельностью, внедрение современных систем управления. Приведу в пример Россию – особенную страну. При одном и том же объеме электрических сетей в нашей стране их обслуживают, например, 20 тыс. человек, а на Западе – 6–7 тыс. Конечно, резким снижением численности нам не добиться нужного показателя. Но, я уверен, за 5–6 лет с помощью внедрения новых технологий в области автоматизации производства и управления персоналом нам удастся достичь западного уровня.

— Как поднять эффективность энергетики с помощью автоматизации?

Максим Лесниченко:
— Автоматизация ради автоматизации, как это происходит во многих отечественных компаниях, – крайне неэффективное расходование средств. Информационные технологии должны быть хороши не сами по себе, они должны обеспечивать менеджменту и работникам компании доступ к оперативной, достоверной информации – для эффективного управления компанией. При этом постоянно нужно учитывать влияние человеческого фактора. Чем меньше будет проколов по его причине, тем меньше вероятности искажения информации. Производственно-экономическая или финансовая информация должна поступать напрямую, в момент совершения той или иной операции, на приборы, девайсы. Она должна обрабатываться по заранее прописанным правилам, алгоритмам, то есть с минимальным участием людей. По моим наблюдениям, этого можно добиться примерно на 90 % операций топливно-энергетического комплекса. ИТ – это не самоцель, это всего лишь способ эффективного управления компанией. Если изначально руководство компании, проводящей переход на новый уровень, не поняло это, то автоматизация в ней может превратиться в кошмар: шараханье из стороны в сторону, большие расходы – и никакого результата.

Могу привести пример грамотной автоматизации в сбытовом направлении одной из компаний ТЭК с численностью работников порядка 20 тыс. человек. Инвестиции составили около 300 млн руб. В итоге оборот компании увеличился на 1 млрд руб. в год. На отдельных участках сбытовой деятельности экономия средств выросла до 80 %. Был внедрен ИТ-модуль на базе решений компании SAP AG. Проект внедрения длился год, через полтора года был достигнут экономический эффект. При этом персонал существенным образом изменился как качественно, так и количественно.

В едином информационном поле

— Принимаются законы и подзаконные акты, направленные на повышение энергоэффективности, но вопрос эффективного управления предприятием остается в другой плоскости. Как здесь может помочь ИТ?

Максим Лесниченко:
— Последнее время со стороны государства идут не просто указания, а конкретные подсказки по повышению энергоэффективности топливно-энергетического комплекса. В том числе постоянно говорится о построении единого информационного поля посредством современных информационных технологий. Особенно активно первые лица государства говорят об этом – о вовлечении всех участников энергетического рынка в единое стандартизованное информационное поле – последние полгода. Имеются в виду облачные технологии, Интернет и др. Пример успешных облачных решений – «электронное правительство», федеральная целевая программа «Электронная Россия».

Для предприятий ТЭК проблема может быть в следующем. Большинство их либо частные, либо с участием частного капитала. По инерции они предпочитают оставаться полностью или частично закрытыми. Предоставляют годовую, полугодовую отчетность, но не более того. Облачные решения подразумевают активное использование вычислительных мощностей, которыми располагают либо операторы связи, либо аналогичные игроки рынка (мощности и ИТ-сервисы). При этом у самих предприятий-клиентов нет ничего – они только пользуются этим ИТ-сервисом. Для того чтобы предлагать подобные решения, на рынке должны быть мощные игроки с большим капиталом, мощностями и программным обеспечением, «заточенным» под компании ТЭК. Таких игроков сейчас в России можно пересчитать по пальцам одной руки. Но, по моим ощущениям, в ближайшие два-три года облачные решения для ТЭК воплотить в жизнь вполне реально. Все предпосылки для этого есть. Необходимо только менять мышление руководства самих предприятий ТЭК, которое не всегда готово внедрять новые системы. Ни технологических, ни финансовых проблем при этом я не вижу.

Еще одна проблема – технология шагает гораздо быстрее, чем изменяется законодательное поле. Я бы очень хотел, чтобы государство не только обратило внимание на энергоэффективность, но и оперативно подтягивало законные и подзаконные акты.

Прозрачность, грамотность, ИТ

— Какие процессы должны быть автоматизированы в первую очередь?

Максим Лесниченко:
— Я знаю два подхода. Обычно, когда начинается новое дело, приходит новая команда, все пытаются взять под контроль в первую очередь финансы – установить бухгалтерские программы, финансово-экономические системы. Но здесь есть следующая ошибка. Генеральный директор, сосредоточиваясь только на этом одном аспекте, забывает про другие – производство, сбыт. В итоге потом все ИТ приходится переделывать чуть ли не заново (изначальный финансовый блок не предполагал масштабирования на производство и сбыт). Вторым направлением может быть начало автоматизации именно с производственного и сбытового блоков. Но тут же возникает вопрос, как все это запустить без финансово-экономического блока. Ведь общее мерило – это деньги. Объем же самого производственно-сбытового блока – подстанции, трубопроводы, оборудование – многократно больше. Информации больше на несколько порядков, чем в бухгалтерии. Если в бухгалтерии 50–60 тыс. операций, то только в одном направлении, связанном с ремонтом и эксплуатацией сетей, – 500–600 тыс. документов. А в итоге – их несколько миллионов.

— Какие результаты при этом ожидаются?

Максим Лесниченко:
— Если продолжать разговор про финансово-экономический блок, то можно привести такой пример. Централизация денежных средств на одних счетах повышает ликвидность компании. Обратная ситуация – когда у каждого филиала есть свой счет. Одному не хватает средств – он кредитуется. У второго излишки – он их не расходует... При централизации денежных средств проще реализовывать программы по модернизации, дешевле получить кредит, легче работать с банками, несмотря на крупный оборот. Что касается закупок и автоматизации снабжения компании, то повышается прозрачность на складах, повышается оборачиваемость запаса. В содержании сетей становится более ясной последовательность ремонта – что, куда и когда вкладывать. При этом надежность объектов повышается при тех же затратах. На рубль вложений отдача от информационных систем повышается.

В качестве примера сочетания прозрачности бизнеса, принятия грамотных управленческих решений и внедрения ИТ-системы могу привести снижение потерь электроэнергии в одной крупной компании ТЭК за четыре года с 16–18 % до 9–10 %. Это огромные средства. Здесь можно упомянуть и более эффективное выстраивание цепочек по передаче энергии, и уменьшение возможности ее безучетного потребления, и более долгую и надежную работу оборудования. Еще хочется привести пример Запада, где в качестве регулятора ТЭК выступает государство, идущее одним фронтом с менеджментом компаний. Величина полезного отпуска (отгрузки электроэнергии) повышается на 20–25 %. Количество травм на производстве, приводящих к временной нетрудоспособности, снижается с 200–300 до двух-трех в год. Надежность электроснабжения за пять–шесть лет повышается на 50–60 %.