Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru
Пресс-центр — СМИ о нас
1 декабря 2010 , CNews
«ВымпелКом» имеет развитую сеть филиалов не только по всей России, но и странах СНГ. Экспансия на внешние рынки началась еще в 2004 году. Сегодня компания применяет централизованный подход к развитию своей сети, что, в частности, требует унификации ИТ-инфраструктур филиалов. О том, как происходило внедрение стандартных систем в филиалах и какие преимущества дает такой подход, CNews рассказал Андрей Баталов, директор по информационным технологиям в странах СНГ компании «ВымпелКом».
_______
«ВымпелКом» имеет развитую сеть филиалов не только по всей России, но и странах СНГ. Экспансия на внешние рынки началась еще в 2004 году. Сегодня компания применяет централизованный подход к развитию своей сети, что, в частности, требует унификации ИТ-инфраструктур филиалов. О том, как происходило внедрение стандартных систем в филиалах и какие преимущества дает такой подход, CNews рассказал Андрей Баталов, директор по информационным технологиям в странах СНГ компании «ВымпелКом»
CNews: Когда и с чего начался выход компании «ВымпелКом» на рынок СНГ?
Андрей Баталов:
Выход на рынок СНГ начался с приобретения в 2004 году компании «КаР-Тел» (Казахстан), которая с апреля 2005 года стала работать под брендом «Билайн».
CNews: Какова была первоначальная стратегия по развитию бизнеса в СНГ? Как это повлияло на ИТ-стратегию компании в целом?
Андрей Баталов:
Первоначально стратегия развития бизнеса была направлена на расширение географического присутствия. В странах СНГ на тот момент уровень проникновения сотовой связи не достиг еще 100%, поэтому это был привлекательный сегмент бизнеса.
С 2006 года в качестве одной из стратегических задач было принято интегрировать дочерние компании «ВымпелКома» в СНГ в единую модель и внедрить единые бизнес-процессы, в том числе и по поддержке информационных систем.
В приобретенных компаниях решено было воспроизводить бизнес-процессы, идентичные тем, которые работают в российском секторе. Это позволило быстро вывести на новый рынок успешные отечественные продукты и в дальнейшем сократить время запуска новых единых акций. В части ИТ это означало установку идентичных российским единых систем.
Первой в ряду внедрения была компания «Украинские радиосистемы». В 2006 году завершился проект по переводу абонентов предоплатной системы на единые платформы. Он длился полгода, это недолго для проекта подобного масштаба. Реализовать данную задачу в сжатые сроки удалось за счет хорошо скоординированной работы огромной команды. Помимо сотрудников «ВымпелКома» к выполнению проекта также привлекались сторонние компании.
Роль ключевого интегратора в этом проекте играла компания AT Consulting, которая за короткий период развернула основные системы и перенесла на них информацию об абонентах.
CNews: На какие этапы была разбита программа развития ИТ в СНГ и на какие сроки рассчитана?
Андрей Баталов:
Здесь надо упомянуть три момента. Во-первых, это запуск единых процессов для абонентов предоплатной системы в компаниях «Украинские радиосистемы», Unitel и «Таком». Затем, организация единых процессов для кредитных абонентов в этих компаниях. И, наконец, перевод на единые процессы абонентов новых приобретенных компаний и «КаР-Тела». В последнюю очередь на платформы, идентичные российским, перешли абоненты фиксированной связи компании «Арментел», что и стало завершающим этапом.
CNews: Какие задачи решались на каждом из этапов? Какие ключевые результаты по каждому из этапов программы развития СНГ вы могли бы отметить?
Андрей Баталов:
Практически во всех компаниях, которые входили в нашу сеть в разных странах, около восьми месяцев уходило на внедрение единых процессов и стандартов.
В результате нам удалось не только унифицировать процессы и облегчить взаимопонимание людей в штаб-квартире и на местах, но и быстро распространять на другие регионы все инновации, опробованные в одной стране. Поскольку ИТ-структура везде унифицирована, любое государство могло реализовать ту функциональность, которая уже была удачно опробована в одной из стран. Причем она может быть довольно сложной. Так, в Таджикистане и Узбекистане есть тарифы как в долларах, так и в локальной валюте, и абонент сам выбирает, что ему удобнее. В данном регионе до сих пор ни один оператор не смог этого повторить. Или, например, у нас довольно много вариантов округления времени звонков, что тоже далеко не во всех странах реализуют наши конкуренты. Таким образом, мы ведем за собой рынок, подталкивая других его игроков к инновациям.
Мы также, наверное, единственные в СНГ, кто может поддерживать дилерскую комиссию в зависимости от трафика. Таким образом, дилер заинтересован не просто продавать услуги связи, а получать основное вознаграждение от трафика клиента за определенный период. Это мотивирует дилера вести более качественную работу с клиентом в момент продажи.
Не так давно реализован функционал трансграничных платежей, то есть человек может, будучи, например, в России, заплатить за своего родственника в Узбекистане, Таджикистане, если тот — абонент «Билайна». Эта возможность доступна нашим клиентам на всей территории присутствия «Билайн» в СНГ.
CNews: Каким образом формировались проектные команды в программе? На какие области вы привлекали внешние организации?
Андрей Баталов:
Для разовых работ, связанных со строительством дата-центров, запуском систем, с миграцией абонентских баз, мы привлекали внешних подрядчиков. Запуск бизнес-систем, адаптирование их на местах было проведено компанией AT Consulting.
CNews: Какую роль сыграла в становлении программы выхода на рынок СНГ компания AT Consulting?
Андрей Баталов:
На первом этапе внедрение бизнес-систем и миграция абонентской базы из старых ИС находились в зоне ответственности именно этой компании. AT Consulting взяла на себя работу по взаимодействию с поддержкой в странах, с вендорами. Многие методики мы разрабатывали вместе
CNews: Как вы выбирали внешних подрядчиков? По тендеру, на основании прошлого опыта совместной работы или репутации компании?
Андрей Баталов:
Сейчас у «ВымпелКома» нет ни одного контракта без тендера. Однако во времена нашей экспансии в страны СНГ подрядчики выбирались на основе опыта работы с ними или по наличию у них в портфолио успешных проектов. Мы никогда не работали с локальными подрядчиками, только с российскими, которым известна специфика наших проектов, стандарты, ноу-хау. Обучать локальных подрядчиков для выполнения операций, связанных с внедрением системы, и дольше, и дороже. К ним можно обращаться для выполнения работ по строительству, ремонту. В Казахстане я работал ИТ-директором интеграционной команды и участвовал в самом первом запуске системы. Когда я приехал, в компании стоял дисковый массив класса hi-end, который местный интегратор пытался внедрить уже почти полгода. После того, как мы привлекли российского подрядчика, этот дисковый массив был запущен за десять дней. Причиной тому была существенная разница в опыте.
CNews: Каким образом перестраивалась ИТ-инфраструктура? Какие программные и программно-аппаратные продукты использовались?
Андрей Баталов:
Инфраструктура строилась по стандартам «ВымпелКома», которые базируются на обеспечении надежности и доступности информации. Стандартная инфраструктура позволяет нам легко интегрировать проекты, вводить единые правила обеспечения безопасности, строить правильные отношениями между доменами. За счет унификации оборудования мы существенно на этом сэкономили.
Как я уже говорил, в 2006 году «ВымпелКом» принял стратегическое решение интегрировать дочерние компании СНГ в единую бизнес-модель. Совместно с AT Consulting мы начали проект внедрения в приобретенных компаниях в странах СНГ предоплатных и постоплатных биллинговых систем, ряда систем поддержки и тарификации дополнительных сервисов для абонентов предоплатной системы расчетов. Мы унифицировали подходы компаний к миграции данных с учетом особенностей их бизнес-процессов. Развернули и запустили в эксплуатацию систему межоператорских расчетов. Далее в «КаР-Тел» (Казахстан) были стандартизированы и внедрены на базе ERP системы Oracle E-Business Suite процессы финансового и бухгалтерского учета, управления персоналом и бюджетного планирования, помимо этого приобретенные компании получили доступ к системе аналитической отчетности реализованной на базе централизованного хранилища данных «ВымпелКом».
CNews: Какие трудности возникли при перестроении бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры приобретенных компаний?
Андрей Баталов:
Основные трудности были связаны с национальной спецификой выполнения некоторых бизнес-процессов, в том числе с необходимостью выполнения требований национальных регуляторов. Например, на Украине не требуется заключать контракт с предоплатными абонентами, а в Узбекистане — наоборот, услуги связи предоставляются только после передачи дилером оператору персональной информации абонента.
Использованию единого биллинга для всех компаний в СНГ препятствует ограничение на передачу персональной информации об абоненте через границу страны. Пришлось существенно доработать архитектуру системы, сосредоточив весь базовый функционал в ее ядре, вынося все языковые и законодательные требования во внешние настройки.
Таким образом появилась концепция «Единый релиз — распределенная инсталляция», когда в каждой стране инсталлируются одинаковые версии системы и затем, с помощью настроек, производится адаптация к местной специфике. Эксплуатация и развитие этих систем реализуется по единым стандартам. Поэтому, как только в России появлялся новый релиз системы, и проходила фаза стабилизации, необходимо было распространить его по странам в течение трех-четырех месяцев.
CNews: Каким образом были реализованы процессы поддержки и развития централизованных ИТ-систем после внедрения?
Андрей Баталов:
После внедрения в «Украинских радиосистемах» интегратор (AT Consulting) помог нам на первом этапе, продлив стабилизационный период до 6 месяцев, и на протяжении всего этого срока оказывал полноценную ИТ-поддержку большей части BSS-систем. Поэтому, когда в дальнейшем встал вопрос о привлечении аутсорсинговой компании для обеспечения дальнейшей поддержки и развития ИТ-инфраструктуры новых приобретенных компаний, выбор пал на проверенного партнера.
До конца 2009 года компания AT Consulting обеспечивала поддержку наших BSS-систем в приобретенных компаниях 6 стран: Казахстана, Узбекистана, Армении, Украины, Таджикистана и Грузии. За 2,5 года работы AT Consulting стабилизировал BSS-процессы. В середине 2009 года было принято решение перевести всю ИТ-поддержку наших компаний СНГ в компетенцию «ВымпелКома», разделив ее на централизованную команду в Москве и локальные — в регионах.
Это был очень сложный проект, в случае неудачи которого компания понесла бы значительные финансовые потери.
Для минимизации рисков мы привлекли AT Consulting, которая организовала передачу имеющихся наработок и процессов. Также интегратор провел обучение для команд приобретенных компаний. Когда мы смогли организовать централизованную поддержку в Москве, потребовалось еще время на выстраивание процессов внутри компании, на этот период AT Consulting обеспечивал нам страховку в виде выделенной команды, которую мы привлекали в случае пиковых нагрузок.
Сейчас уже можно сказать, что проект удался, команды «ВымпелКома» в Москве и СНГ обеспечивают стабильную работу ИТ-систем.
CNews: Сыграли ли какую-то роль в программе сотрудники приобретенных компаний и помог ли вам их опыт?
Андрей Баталов:
Конечно, ведь в каждой стране есть своя специфика. Хоть мы и приходим в компанию с готовым решением, но всю локальную специфику описывает местная команда. Мы только следим за тем, чтобы не было приспосабливания новых систем к старым бизнес-процессам. Здесь требуется волевое усилие местных менеджеров, чтобы убедить всех перестроиться. В то же время задача внедрения — понять, на что компания готова пойти, а что сделать не удастся. Специфика работы на Украине, например, заключается в том, что там нет закона об обязательной регистрации абонентов. SIM-карту могут вложить, например, в журнал. Посчитать при таком подходе активную абонентскую базу — задача сложная. В России нет такой практики и соответствующих методик, поэтому внедрить систему без местной команды невозможно.
CNews: Что выиграл «ВымпелКом» от централизованного подхода к развитию?
Андрей Баталов:
Централизованные системы позволяют нам работать с серьезными партнерами. Есть, например, такое понятие — «закрытая абонентская группа», когда мы предлагаем корпоративному клиенту специальный тариф внутри группы его сотрудников. Наличие практически полностью унифицированных систем позволило нам работать, например, с одной из крупнейших международных нефтегазовых компаний. То есть компания может себе позволить использовать закрытую абонентскую группу не только в России, но и вообще на всей территории, где работает «Билайн». Причем все это реализовано в автоматическом режиме.
Топ-менеджмент получил прозрачность и доверие к отчетности. С коммерческой точки зрения, мы получили стандартизацию возможностей. Сотрудники коммерческого департамента могут не принимать во внимание технические особенности систем и сосредоточиться на бизнес-целях. Благодаря стандартизации очень сильно сократились сроки внедрения нового решения. Это большое достижение, которого не все холдинги смогли добиться.
CNews: Изменилось ли что-то в подготовке отчетности в приобретенных компаниях? Были ли введены новые регламенты, общие стандарты для всей группы компаний?
Андрей Баталов:
Внедрение единых стандартов отчетности — большое достижение для нас. Не секрет, что часто, как только мы привносили в новую компанию свои системы отчетности, ее показатели ухудшались. Причина этому — стандарты «ВымпелКома», более строгие, чем те, что были приняты в компании прежде. Ведь понятие «активного абонента» у каждой компании свое, и для управления важно стандартизировать такие ключевые показатели эффективности, как активная абонентская база и качество продаж.
CNews: Как вы в целом оцениваете результаты данной программы?
Андрей Баталов:
В целом я считаю, что это уникальный опыт, который пока не удалось повторить нашим партнерам по рынку. И можно с уверенностью сказать, что менеджмент группы компаний «ВымпелКом» решил пойти по самому правильному пути развития.
Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»
Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.
ООО «ЭйТи Консалтинг»
127015, Россия, Москва, ул. Большая Новодмитровская, д.14, стр.7, офис 523, БЦ "Новодмитровский"
Телефон: +7 (495) 748 0575
Факс: +7 (495) 748 0125
E-mail: clients@at-consulting.ru