«ВымпелКом» имеет развитую сеть филиалов не только по всей России, но и странах СНГ. Экспансия на внешние рынки началась еще в 2004 году. Сегодня компания применяет централизованный подход к развитию своей сети, что, в частности, требует унификации ИТ-инфраструктур филиалов. О том, как происходило внедрение стандартных систем в филиалах и какие преимущества дает такой подход, CNews рассказал Андрей Баталов, директор по информационным технологиям в странах СНГ компании «ВымпелКом».

_______

«ВымпелКом» имеет развитую сеть филиалов не только по всей России, но и странах СНГ. Экспансия на внешние рынки началась еще в 2004 году. Сегодня компания применяет централизованный подход к развитию своей сети, что, в частности, требует унификации ИТ-инфраструктур филиалов. О том, как происходило внедрение стандартных систем в филиалах и какие преимущества дает такой подход, CNews рассказал Андрей Баталов, директор по информационным технологиям в странах СНГ компании «ВымпелКом»

CNews: Когда и с чего начался выход компании «ВымпелКом» на рынок СНГ?

Андрей Баталов:

Выход на рынок СНГ начался с приобретения в 2004 году компании «КаР-Тел» (Казахстан), которая с апреля 2005 года стала работать под брендом «Билайн».

CNews: Какова была первоначальная стратегия по развитию бизнеса в СНГ? Как это повлияло на ИТ-стратегию компании в целом?

Андрей Баталов:

Первоначально стратегия развития бизнеса была направлена на расширение географического присутствия. В странах СНГ на тот момент уровень проникновения сотовой связи не достиг еще 100%, поэтому это был привлекательный сегмент бизнеса.

С 2006 года в качестве одной из стратегических задач было принято интегрировать дочерние компании «ВымпелКома» в СНГ в единую модель и внедрить единые бизнес-процессы, в том числе и по поддержке информационных систем.

В приобретенных компаниях решено было воспроизводить бизнес-процессы, идентичные тем, которые работают в российском секторе. Это позволило быстро вывести на новый рынок успешные отечественные продукты и в дальнейшем сократить время запуска новых единых акций. В части ИТ это означало установку идентичных российским единых систем.

Первой в ряду внедрения была компания «Украинские радиосистемы». В 2006 году завершился проект по переводу абонентов предоплатной системы на единые платформы. Он длился полгода, это недолго для проекта подобного масштаба. Реализовать данную задачу в сжатые сроки удалось за счет хорошо скоординированной работы огромной команды. Помимо сотрудников «ВымпелКома» к выполнению проекта также привлекались сторонние компании.

Роль ключевого интегратора в этом проекте играла компания AT Consulting, которая за короткий период развернула основные системы и перенесла на них информацию об абонентах.

CNews: На какие этапы была разбита программа развития ИТ в СНГ и на какие сроки рассчитана?

Андрей Баталов:

Здесь надо упомянуть три момента. Во-первых, это запуск единых процессов для абонентов предоплатной системы в компаниях «Украинские радиосистемы», Unitel и «Таком». Затем, организация единых процессов для кредитных абонентов в этих компаниях. И, наконец, перевод на единые процессы абонентов новых приобретенных компаний и «КаР-Тела». В последнюю очередь на платформы, идентичные российским, перешли абоненты фиксированной связи компании «Арментел», что и стало завершающим этапом.

CNews: Какие задачи решались на каждом из этапов? Какие ключевые результаты по каждому из этапов программы развития СНГ вы могли бы отметить?

Андрей Баталов:

Практически во всех компаниях, которые входили в нашу сеть в разных странах, около восьми месяцев уходило на внедрение единых процессов и стандартов.

В результате нам удалось не только унифицировать процессы и облегчить взаимопонимание людей в штаб-квартире и на местах, но и быстро распространять на другие регионы все инновации, опробованные в одной стране. Поскольку ИТ-структура везде унифицирована, любое государство могло реализовать ту функциональность, которая уже была удачно опробована в одной из стран. Причем она может быть довольно сложной. Так, в Таджикистане и Узбекистане есть тарифы как в долларах, так и в локальной валюте, и абонент сам выбирает, что ему удобнее. В данном регионе до сих пор ни один оператор не смог этого повторить. Или, например, у нас довольно много вариантов округления времени звонков, что тоже далеко не во всех странах реализуют наши конкуренты. Таким образом, мы ведем за собой рынок, подталкивая других его игроков к инновациям.

Мы также, наверное, единственные в СНГ, кто может поддерживать дилерскую комиссию в зависимости от трафика. Таким образом, дилер заинтересован не просто продавать услуги связи, а получать основное вознаграждение от трафика клиента за определенный период. Это мотивирует дилера вести более качественную работу с клиентом в момент продажи.

Не так давно реализован функционал трансграничных платежей, то есть человек может, будучи, например, в России, заплатить за своего родственника в Узбекистане, Таджикистане, если тот — абонент «Билайна». Эта возможность доступна нашим клиентам на всей территории присутствия «Билайн» в СНГ.

CNews: Каким образом формировались проектные команды в программе? На какие области вы привлекали внешние организации?

Андрей Баталов:

Для разовых работ, связанных со строительством дата-центров, запуском систем, с миграцией абонентских баз, мы привлекали внешних подрядчиков. Запуск бизнес-систем, адаптирование их на местах было проведено компанией AT Consulting.

CNews: Какую роль сыграла в становлении программы выхода на рынок СНГ компания AT Consulting?

Андрей Баталов:

На первом этапе внедрение бизнес-систем и миграция абонентской базы из старых ИС находились в зоне ответственности именно этой компании. AT Consulting взяла на себя работу по взаимодействию с поддержкой в странах, с вендорами. Многие методики мы разрабатывали вместе

CNews: Как вы выбирали внешних подрядчиков? По тендеру, на основании прошлого опыта совместной работы или репутации компании?

Андрей Баталов:

Сейчас у «ВымпелКома» нет ни одного контракта без тендера. Однако во времена нашей экспансии в страны СНГ подрядчики выбирались на основе опыта работы с ними или по наличию у них в портфолио успешных проектов. Мы никогда не работали с локальными подрядчиками, только с российскими, которым известна специфика наших проектов, стандарты, ноу-хау. Обучать локальных подрядчиков для выполнения операций, связанных с внедрением системы, и дольше, и дороже. К ним можно обращаться для выполнения работ по строительству, ремонту. В Казахстане я работал ИТ-директором интеграционной команды и участвовал в самом первом запуске системы. Когда я приехал, в компании стоял дисковый массив класса hi-end, который местный интегратор пытался внедрить уже почти полгода. После того, как мы привлекли российского подрядчика, этот дисковый массив был запущен за десять дней. Причиной тому была существенная разница в опыте.

CNews: Каким образом перестраивалась ИТ-инфраструктура? Какие программные и программно-аппаратные продукты использовались?

Андрей Баталов:

Инфраструктура строилась по стандартам «ВымпелКома», которые базируются на обеспечении надежности и доступности информации. Стандартная инфраструктура позволяет нам легко интегрировать проекты, вводить единые правила обеспечения безопасности, строить правильные отношениями между доменами. За счет унификации оборудования мы существенно на этом сэкономили.

Как я уже говорил, в 2006 году «ВымпелКом» принял стратегическое решение интегрировать дочерние компании СНГ в единую бизнес-модель. Совместно с AT Consulting мы начали проект внедрения в приобретенных компаниях в странах СНГ предоплатных и постоплатных биллинговых систем, ряда систем поддержки и тарификации дополнительных сервисов для абонентов предоплатной системы расчетов. Мы унифицировали подходы компаний к миграции данных с учетом особенностей их бизнес-процессов. Развернули и запустили в эксплуатацию систему межоператорских расчетов. Далее в «КаР-Тел» (Казахстан) были стандартизированы и внедрены на базе ERP системы Oracle E-Business Suite процессы финансового и бухгалтерского учета, управления персоналом и бюджетного планирования, помимо этого приобретенные компании получили доступ к системе аналитической отчетности реализованной на базе централизованного хранилища данных «ВымпелКом».

CNews: Какие трудности возникли при перестроении бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры приобретенных компаний?

Андрей Баталов:

Основные трудности были связаны с национальной спецификой выполнения некоторых бизнес-процессов, в том числе с необходимостью выполнения требований национальных регуляторов. Например, на Украине не требуется заключать контракт с предоплатными абонентами, а в Узбекистане — наоборот, услуги связи предоставляются только после передачи дилером оператору персональной информации абонента.

Использованию единого биллинга для всех компаний в СНГ препятствует ограничение на передачу персональной информации об абоненте через границу страны. Пришлось существенно доработать архитектуру системы, сосредоточив весь базовый функционал в ее ядре, вынося все языковые и законодательные требования во внешние настройки.

Таким образом появилась концепция «Единый релиз — распределенная инсталляция», когда в каждой стране инсталлируются одинаковые версии системы и затем, с помощью настроек, производится адаптация к местной специфике. Эксплуатация и развитие этих систем реализуется по единым стандартам. Поэтому, как только в России появлялся новый релиз системы, и проходила фаза стабилизации, необходимо было распространить его по странам в течение трех-четырех месяцев.

CNews: Каким образом были реализованы процессы поддержки и развития централизованных ИТ-систем после внедрения?

Андрей Баталов:

После внедрения в «Украинских радиосистемах» интегратор (AT Consulting) помог нам на первом этапе, продлив стабилизационный период до 6 месяцев, и на протяжении всего этого срока оказывал полноценную ИТ-поддержку большей части BSS-систем. Поэтому, когда в дальнейшем встал вопрос о привлечении аутсорсинговой компании для обеспечения дальнейшей поддержки и развития ИТ-инфраструктуры новых приобретенных компаний, выбор пал на проверенного партнера.

До конца 2009 года компания AT Consulting обеспечивала поддержку наших BSS-систем в приобретенных компаниях 6 стран: Казахстана, Узбекистана, Армении, Украины, Таджикистана и Грузии. За 2,5 года работы AT Consulting стабилизировал BSS-процессы. В середине 2009 года было принято решение перевести всю ИТ-поддержку наших компаний СНГ в компетенцию «ВымпелКома», разделив ее на централизованную команду в Москве и локальные — в регионах.

Это был очень сложный проект, в случае неудачи которого компания понесла бы значительные финансовые потери.

Для минимизации рисков мы привлекли AT Consulting, которая организовала передачу имеющихся наработок и процессов. Также интегратор провел обучение для команд приобретенных компаний. Когда мы смогли организовать централизованную поддержку в Москве, потребовалось еще время на выстраивание процессов внутри компании, на этот период AT Consulting обеспечивал нам страховку в виде выделенной команды, которую мы привлекали в случае пиковых нагрузок.

Сейчас уже можно сказать, что проект удался, команды «ВымпелКома» в Москве и СНГ обеспечивают стабильную работу ИТ-систем.

CNews: Сыграли ли какую-то роль в программе сотрудники приобретенных компаний и помог ли вам их опыт?

Андрей Баталов:

Конечно, ведь в каждой стране есть своя специфика. Хоть мы и приходим в компанию с готовым решением, но всю локальную специфику описывает местная команда. Мы только следим за тем, чтобы не было приспосабливания новых систем к старым бизнес-процессам. Здесь требуется волевое усилие местных менеджеров, чтобы убедить всех перестроиться. В то же время задача внедрения — понять, на что компания готова пойти, а что сделать не удастся. Специфика работы на Украине, например, заключается в том, что там нет закона об обязательной регистрации абонентов. SIM-карту могут вложить, например, в журнал. Посчитать при таком подходе активную абонентскую базу — задача сложная. В России нет такой практики и соответствующих методик, поэтому внедрить систему без местной команды невозможно.

CNews: Что выиграл «ВымпелКом» от централизованного подхода к развитию?

Андрей Баталов:

Централизованные системы позволяют нам работать с серьезными партнерами. Есть, например, такое понятие — «закрытая абонентская группа», когда мы предлагаем корпоративному клиенту специальный тариф внутри группы его сотрудников. Наличие практически полностью унифицированных систем позволило нам работать, например, с одной из крупнейших международных нефтегазовых компаний. То есть компания может себе позволить использовать закрытую абонентскую группу не только в России, но и вообще на всей территории, где работает «Билайн». Причем все это реализовано в автоматическом режиме.

Топ-менеджмент получил прозрачность и доверие к отчетности. С коммерческой точки зрения, мы получили стандартизацию возможностей. Сотрудники коммерческого департамента могут не принимать во внимание технические особенности систем и сосредоточиться на бизнес-целях. Благодаря стандартизации очень сильно сократились сроки внедрения нового решения. Это большое достижение, которого не все холдинги смогли добиться.

CNews: Изменилось ли что-то в подготовке отчетности в приобретенных компаниях? Были ли введены новые регламенты, общие стандарты для всей группы компаний?

Андрей Баталов:

Внедрение единых стандартов отчетности — большое достижение для нас. Не секрет, что часто, как только мы привносили в новую компанию свои системы отчетности, ее показатели ухудшались. Причина этому — стандарты «ВымпелКома», более строгие, чем те, что были приняты в компании прежде. Ведь понятие «активного абонента» у каждой компании свое, и для управления важно стандартизировать такие ключевые показатели эффективности, как активная абонентская база и качество продаж.

CNews: Как вы в целом оцениваете результаты данной программы?

Андрей Баталов:

В целом я считаю, что это уникальный опыт, который пока не удалось повторить нашим партнерам по рынку. И можно с уверенностью сказать, что менеджмент группы компаний «ВымпелКом» решил пойти по самому правильному пути развития.