Дмитрий Гоков, генеральный директор AT Consulting Сибирь, рассказывает о внедрении ИТ-инноваций в компаниях.

_______

Вот мы и добрались до последней из семи базовых тем в ИТ, которые должен понимать каждый руководитель. Итак, сегодня тема внедрения ИТ-инноваций. «Последняя по счету, но не по значению», — принято говорить в таких случаях, и это действительно так. Ведь любой ИТ-инструмент начинается с проекта по его внедрению, и от того, насколько гладко пройдет этот процесс, зависит очень многое.

К сожалению, российскому бизнесу в плане реализации ИТ-проектов гордиться особо нечем. По статистике, 76% проектов у нас выходят за плановые сроки, а 71% — за рамки отведенного бюджета. Об эффективности и говорить не приходится. Конечно, это большой минус для российских корпоративных ИТ, но одновременно и огромный резерв — пространство для развития. К тому же, чтобы ситуация стала меняться к лучшему, больших ресурсов на самом деле не требуется. Достаточно начать следовать ряду простых принципов.

Распространенная беда российского бизнеса— выбор ИТ-систем по аналогии с покупкой машины в автосалоне. Посмотрел, изучил технические характеристики, определился с цветом и комплектацией, прошел небольшой тест-драйв… Выпишите счет, пожалуйста, беру! Однако такой подход в случае с ИТ не сработает, и подобные «автолюбители» ничего, кроме разочарования, не получат.

На самом деле правильная аналогия для внедрения любой информационной системы — пошив костюма в ателье. То, что вы видите в сейлз-китах вендоров и ИТ-интеграторов — это скорее возможные «фасоны», а никак не готовые решения. В любом ателье, чтобы сшить подходящий костюм, портной должен снять с вас множество мерок, согласовать ткань, пуговицы и т. п. Нечто похожее имеет место в случае с корпоративными ИТ — хороший подрядчик, прежде чем предложить вам какое-то решение, обязан провести тщательную диагностику ваших бизнес-процессов и собрать потребности всех потенциальных пользователей — от директора до линейных исполнителей. При этом никогда не предоставляйте подрядчику собственные «размеры» — снять их он должен самостоятельно. Сторонний взгляд всегда ценнее и объективнее любой самооценки. Почаще ходите к «портному»!

Важно также понимать, что внедрение любой ИТ-системы — не есть задача лишь департамента ИТ. Это проект, в котором участвует вся компания. Какой бы продвинутой ни была система, она будет иметь эффект только при соответствующей организационной поддержке. Иначе говоря, правильную настройку должна пройти не только техника, но и бизнес-процессы, для автоматизации которых она служит. Причем сделать это нужно еще до старта собственно технических работ.

Отдельного внимания заслуживает вопрос функционального заказчика ИТ-проекта — кто в компании инициирует инновацию и ведет контроль ее внедрения? Я как поставщик ИТ-услуг вряд ли возьмусь, например, за проект по внедрению CRM-системы, который вдохновляется гендиректором либо директором по ИТ. Почему? Потому что CRM — это инструмент, используемый прежде всего в работе коммерческого директора, и если последний к проекту, мягко говоря, равнодушен, то проект обречен. Итак, правило: для успешной реализации ИТ-проекта его заказчиком должен выступать функциональный руководитель, на KPI которого он будет непосредственно влиять. Так что стимулируйте ИТ-инициативы со стороны ваших функциональных директоров.

Также в ходе проекта внедрения крайне важно поддерживать постоянный контакт с непосредственными пользователями системы. Выявите наиболее активных потенциальных пользователей и привлекайте их к промежуточным тестам всех модулей системы. Таким образом, вы и оптимальную функциональность системе обеспечите, и дополнительных союзников в деле ИТ-инноваций приобретете.

Однако не стоит впадать в крайность в погоне за полной удовлетворенностью пользователей. Приведу статистику — после приемосдаточного тестирования 23% функционала в информсистемах отечественных компаний не используется ни разу. Ресурсы на реализацию каждой четвертой функции были потрачены зря! Лекарством от этой болезни может стать «монетизация» ИТ-проектов. Переведите ожидаемый эффект от каждой функции в денежный эквивалент, сопоставьте с затратами — и многое встанет на свои места.

Вообще расчет экономики ИТ-проектов — больное место российского бизнеса. Все привыкли планировать затраты на ИТ, но вот в плане отдачи в лучшем случае прогнозируется лишь некий абстрактный качественный эффект. Стремитесь переводить его в деньги, каким бы сложным это не казалось. Если у вас нет для этого квалифицированных специалистов или средств на привлечение консультантов, можно начать с малого — даже приблизительный расчет, сделанный от руки на одном листе, лучше, чем его отсутствие. Возможно, уже этого окажется достаточно, чтобы уберечься от заведомо провальных проектов, способных дискредитировать ИТ в глазах инвесторов и персонала. Тут уж, как говорится, лучшая битва та, которая не состоялась.

Что ж, надеюсь, что принципы и правила управления ИТ, которые я пытался раскрыть в своих колонках на страницах «КС», помогут вам лучше понимать роль и потенциал ИТ в вашем бизнесе. Буду благодарен за обратную связь, а также за предложения новых интересных вам тем, которые хотелось бы видеть в дальнейших колонках. Пишите на адрес ks@sibpress.ru с пометкой «ИТ», и, как говорится, до новых встреч!