Компания «Совинтел» была приобретена группой компаний «Вымпелком» в феврале 2008 года за 4,3 млрд долларов. Процесс слияния планировалось завершить через полтора-два года. Помимо юридических моментов, неизбежно сопровождающих такого рода сделки, компаниям пришлось разрешить и немало технических разногласий. Так «Совинтелу» пришлось отказаться от планов построения собственной ERP и «присоединиться» к ERP «Вымпелкома». Партнером проекта выступила компания AT Consulting.

_______

Компания «Совинтел» была приобретена группой компаний «Вымпелком» в феврале 2008 года за 4,3 млрд долларов. Процесс слияния планировалось завершить через полтора-два года. Помимо юридических моментов, неизбежно сопровождающих такого рода сделки, компаниям пришлось разрешить и немало технических разногласий. Так «Совинтелу» пришлось отказаться от планов построения собственной ERP и «присоединиться» к ERP «Вымпелкома». Партнером проекта выступила группа компаний AT Consulting.

Процесс слияния компаний — деликатное мероприятие. Необходимо не только объединить организационные подразделения, но и придти к общему пониманию бизнес-процессов. При объединении компаний «Совинтел» (торговая марка «Голден Телеком») и «Вымпелком» первой пришлось внедрить новую ERP-систему. Впрочем, к тому моменту у «Совинтела» уже назрело понимание необходимости модернизации собственной системы. Бизнес быстро рос, развивался, и старая система перестала удовлетворять компанию как с точки зрения функциональности, так и со стороны возможностей масштабирования. В результате проведения тендера было выбрано решение компании — ведущего поставщика программных решений для управления ресурсами предприятия — основанной в Германии. «Совинтел» успела провести только первый этап — постановки задачи и формулировки бизнес-требований — когда закончились переговоры о слиянии с «Вымпелкомом». Это заставило компанию резко изменить свои планы внедрения.

Дать старт

Корпоративным стандартом «Вымпелкома», а фактически всей телекомммуникационной отрасли, была и остается платформа Oracle. Поэтому «Совинтелу» пришлось изменить свой выбор. К счастью, благодаря тому, что в компании уже были сформулированы бизнес-требования к будущей ERP-системе, процесс миграции на новую ERP удалось провести с небольшими временными затратами. У «Совинтела» оставалось лишь пять месяцев для реализации большого и сложного проекта. Помимо всего прочего, внедрение пришлось проводить в кризисный 2009 год, это стало одной из дополнительных сложностей. Тем не менее, в мае был объявлен тендер, и к лету 2009 «Совинтел» остановила свой выбор на интеграторе AT Consulting. По словам Андрея Годунова, директора по ERP и OSS компании «Вымпелком», основными критериями выбора были как наличие у интегратора знаний и экспертизы в самой системе Oracle E-Business Suite, так и понимание основных бизнес-процессов «Вымпелкома», оператора мобильной связи, а также особенностей работы фиксированных операторов связи. Работы по постановке задач вела международная компания, консультант в области управления и информационных технологий. Она хорошо понимала бизнес-требования со стороны «Совинтела» и занималась их постановкой, поэтому тоже участвовала в проекте и отвечала за модули системы HRMS. В свою очередь, AT Consulting отвечал за миграцию данных и модули финансов, логистики, закупок, а также за общий результат проекта.

Сменить методологию

Из-за того, что проект происходил не в процессе естественной эволюции, а в результате слияния двух компаний, процесс внедрения отличался от «классического» подхода, когда существуют этапы анализа, дизайна, проектирования, тестирования. Фактически компания «Совинтел» осуществила миграцию на новое решение в два этапа. На первом были сформулированы требования и определены целевые процессы под ERP-систему выбранную «Совинтел» ранее в ходе тендера. Затем после слияния компаний пришлось вносить изменения в стандартную методологию, перепланировав проект, так чтобы параллельно вести работы по доработкам системы под другие целевые процессы и мигрировать данные из наследуемых систем в Oracle E-Business Suite. ИТ-отдел компании «Вымпелком» со своей стороны отвечал за общее руководство проектом и играл с точки зрения формулировки требований и постановки бизнес-процессов организующую роль. Требования к системе формулировали менеджеры «Вымпелкома», отвечающие за процессы, которые в будущем были отражены в ERP-системе: например, финансов, логистики, закупок, HR и т.п. Были организованы рабочие группы по каждому направлению. Их объединял управляющий комитет, который собирался раз в месяц или реже, в зависимости от сделанных работ. Перед управляющим комитетом отчитывался менеджер проекта. В рамках проектной команды из специалистов АТ Consulting и «Вымпелкома» была сформирована команда, которая занималась непосредственно миграцией данных и доработками.

Достигнуть понимания

Реализовывать проект пришлось в кризисный, 2009 год, что непосредственно сказалось на выделенных бюджетах. По словам директора по ERP и OSS компании «Вымпелком», главная сложность состояла в том, чтобы сделать огромный в совокупности проект, по размерам превышающий любой из предыдущих, за существенно меньшие деньги. Вторая сложность — это различие корпоративных культур компаний «Вымпелком» и «Совинтел» и разницы в бизнес процессах. По сути, речь шла о тиражировании ERP-системы «Вымпелкома» на «Совинтел». Отсюда и возникло требование к интегратору о необходимости понимания разницы между фиксированным оператором связи и мобильным. Так, например, в «Вымпелкоме» цикл планирования строительства базовых станций длительный — около года. Как говорит г-н Годунов: «Мы привыкли долго обсуждать те или иные решения и приходить к консенсусу». К плюсам такой политики он относит демократичность, открытость корпоративной культуры компании, а к минусам — иногда длительное принятие решений. В свою очередь, команда «Совинтела» — более проектно-ориентированная, для нее приоритетной является скорость принятия решения и нацеленность на результат. Для «Совинтела» скорость подключения клиента является важным конкурентным преимуществом на рынке фиксированных услуг связи. И такая разница в ментальности компаний стала одной из сложностей проекта. Возникал реальный риск, что «Совинтел» не сможет работать так же быстро, как раньше. Для нивелирования этой угрозы команде проекта пришлось постоянно мониторить такой показатель, как очередь и скорость подключений клиентов. По словам директора по ERP и OSS компании «Вымпелком», несколько раз возникали кризисные моменты, когда эта очередь вырастала, но «Вымпелкому» удавалось достаточно быстро решать эти проблемы.

Миграция на новую ERP также вызвала перераспределение функций и нагрузки между финансовыми и техническими подразделениями «Совинтела». Начался перевод сотрудников, согласования и прочие организационные сложности. Но, благодаря участию в проекте топ-менеджмента объединенной компании, команде внедрения удалось наладить эффективную работу с техническими подразделениями, преодолеть барьер разницы культур. Как считают в «Вымпелкоме», это стало залогом успешности проекта. Кроме организационных моментов пришлось решить и большое количество технических задач. В начале проекта было более двухсот запросов на изменение системы. Благодаря тесной работе с менеджментом заказчика удалось уменьшить количество изменений практически в три раза, до 64. После запуска системы обнаружилось порядка двадцати дефектов, которые удалось устранить в первые же две недели.

Получить результаты

Главный плюс от внедрения системы заключался в том, что благодаря тому, что обе компании стали работать в одной ERP, теперь можно говорить, что процесс слияния действительно свершился. Полная интеграция невозможна, когда сотрудники работают в разных ИТ системах, нет унифицированных политик. Благодаря запуску системы были изменены многие процессы в «Совинтеле», унифицировалась политика компенсаций и льгот, благодаря появлению прозрачного инструмента отдел дирекция логистики смогла управлять запасами двух компаний. Значительно повысилась эффективность финансовой дирекции. В данный момент у «Совинтела» и «Вымпелкома» большие планы по дальнейшему развитию системы. Удачное выстраивание процессов по учету и контролю бюджетов проектов позволило повысить скорость работы. Успешный опыт планируется распространить на другие подразделения.