Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


Цели и средства

30 августа 2016 , Коммерсантъ FM

История AT Consulting: как расти двузначными темпами

31 августа 2016 , CNews

В этом году компания AT Consulting отмечает 15-летие. О том, как ей удалось стать одним из крупнейших поставщиков ИТ-услуг, показать рост даже в условиях кризиса и создать уникальную для России бизнес-модель, рассказал основатель и управляющий партнер компании Сергей Шилов.

_______

Как выглядел российский рынок ИТ в начале 2000-х годов?

Сергей Шилов:
— 15 лет назад ИТ-рынок был небольшим. Он формировался под влиянием западных игроков, а российские компании вели локальные ИТ-проекты. Можно сказать так: состояние отрасли было зачаточным, но при этом в ней уже тогда работали очень интересные люди. Ожидания от рынка были непонятными – никто не мог предсказать, что следующие 15 лет он будет так хорошо расти.

И не было сформировано никакой потребности в ИТ у компаний, которые становились вашими клиентами?

Сергей Шилов:
— Потребность в ИТ только-только появлялась. С конца 1990-х западные игроки строили свою дистрибьюторскую сеть, у них уже были крупные заказчики, такие как Центробанк, пошли первые большие проекты по внедрению ERP-систем. С самого начала западные компании стремились «раскрутить» российский рынок разными методами. Например, они четко объясняли нашим предприятиям, что для выхода на рынок иностранного капитала необходимо иметь признанные там информационные системы – только при этом будет доверие к отчетности, надежности бизнеса. И лишь выполнив это условие, можно рассчитывать на хорошие мультипликаторы при размещении долговых бумаг или выходе на IPO.

Как у вас появилась идея создать свою компанию?

Сергей Шилов:
— Изначально идеи создавать компанию не было. Я на тот момент считал себя хорошим проектным менеджером, и у меня был круг заказчиков. Моя идея была в том, чтобы стать фрилансером. Но с точки зрения российского законодательства это было сложно, намного проще оказалось работать как юридическое лицо. Так началась история компании.

Вскоре рынок начал расти очень сильно. Появился спрос, а предложений все еще было мало. AT Consulting стала хорошей альтернативой дорогим западным ИТ-компаниям. Нашей молодой команде хватило энтузиазма, желания и профессиональной выучки продавать свои услуги и решать сложные проектные задачи.

Мы тогда сделали много проектов для разных клиентов, но первый заказчик запомнился особенно – это «Билайн», которому сначала помогали внедрять биллинговую систему, а потом были задействованы на огромном количестве проектов, среди которых не было ни одного неуспешного. У нас до сих пор очень хорошие отношения с «ВымпелКомом» – все 15 лет.

Какие направления деятельности были ключевыми в первый период?

Сергей Шилов:
— В первый период мы, собственно, занимались управлением проектами по внедрению крупных западных решений – то есть всем пакетом услуг, связанных с внедрением сложных программных продуктов.

На самом деле мы и сейчас этим частично занимаемся, просто в связи с требованиями госсектора к внедрению отечественных систем мы развили еще и экспертизу по заказной разработке. У нас есть собственные решения, которые мы также активно продаем – сейчас это существенная часть нашего бизнеса.

Как начала формироваться команда?

Сергей Шилов:
— Было понятно, что для решения проектных задач нужны новые люди. Мы их искали, используя сеть знакомств, сформированную за время предыдущей деятельности. Специалистов не хватало, поэтому приходилось нанимать иностранцев, с чем по законодательству тогда были определенные сложности.

Первые сотрудники появились примерно через месяц после образования компании, а года через два уже начал формироваться определенный костяк людей, многие из которых до сих пор работают в AT Consulting.

Если говорить о сложности ведения бизнеса в целом в те годы и сейчас – как вы можете ее охарактеризовать в сравнении?

Сергей Шилов:
— Ведение бизнеса – это всегда сложно. Думаю, что трудности были и тогда, и сейчас, просто они разные. Например, тогда не было никаких проблем с заключением договоров: ни конкурсных процедур, ни тендеров, никаких законодательных ограничений – ничего. По большому счету, если ты заказчикам понравился, ты получал контракт. Причем подписывались абсолютно «творческие» контракты, которые декларировали некоторые намерения провести работы. То есть тексту договора буквально никто не следовал. Тяжело было представить, что кто-то на кого-то в суд подаст за невыполнение – все было абсолютно по понятиям. Кстати, оплата приходила очень плохо. Не было такой культуры в 90-х – вовремя платить, и в начале нулевых она еще не успела появиться.

Сегодня заказчики гораздо дисциплинированней. Они, правда, в контракты включают драконовские условия оплаты, но стараются следовать тому, что подписали.

Еще одно различие – тогда и рынок системной интеграции был меньше. Не только заказчиков, но и конкурентов было немного. Нельзя сказать, что мы совсем с ними не сталкивались, но до 2004 года мы пересекались только с иностранными поставщиками. У нас с западными коллегами было одно направление, но разные ценовые категории.

Сейчас по сравнению с тем периодом все зарегулировано, существенно повысились барьеры входа в бизнес, значительно больше конкуренция. Ограничений сейчас, наверное, не очень много. Открыть компанию и начать работу – с этим на самом деле у нас в России всегда было просто. Проблема – выжить потом, найти платежеспособный спрос на услуги. Но все равно для талантливых людей, желающих развивать свой бизнес, ИТ до сих пор представляет собой достаточно хорошее поле для развития.

Вам помогает бизнес-модель, принятая в вашей компании. Что она собой представляет, и как вы к ней пришли?

Сергей Шилов:
— Мы шли к ней непросто. Как часто бывает, компания AT Consulting довольно долго развивалась и при этом по обычной авторитарной модели, когда я принимал все решения. В какой-то момент пришло осознание, что полный контроль – это ограничитель роста и успешного функционирования компании. И еще я стал понимать, что вся моя жизнь уходит на решение каких-то текущих проблем, и что нужно что-то менять.

В результате у нас произошел переход к децентрализованной модели с максимальным делегированием полномочий партнерам, возглавившим подразделения. Мы создали в компании центры финансовой ответственности (ЦФО) и стараемся, чтобы в каждом было не более 100-200 человек – если больше, то ты со временем перестаешь понимать, чем люди занимаются. Руководитель этого ЦФО – партнер компании или директор практики – обладает максимальными полномочиями и ограничивается только общими рамками, которые описывают наши стратегические цели и ценности. При соблюдении этих условий подобные команды показывают себя крайне эффективно. Так и у нас получилось: АТ Consulting – большая компания, но она способна действовать гибко.

Надо сказать, что как только мои коллеги поняли, что я готов изменить систему, они мне в этом очень помогли. Поэтому своей заслугой я считаю то, что сумел изменить личное отношение к управлению, а само формирование модели бизнеса – это уже проект совместного творчества. Сейчас костяк команды уже достиг нескольких сотен человек. И все они верят в эффективность нашей бизнес-модели.

Вы можете выделить ключевые этапы развития компании?

Сергей Шилов:
— Да, конечно. До 2004 года мы были относительно небольшой нишевой компанией, которая не знала, какой будет ее дальнейшая судьба. Затем у нас стали появляться и собственная ценностная модель, и довольно внятная стратегия, которую мы довольно успешно реализовывали до 2008 года.

Предыдущий кризис прошли с довольно серьезным сокращением бизнеса. И это тоже можно назвать этапом развития – выход из кризиса занял примерно два года. В 2010-м году у нас пошел серьезный рост, мы начали работать с новыми отраслями: госсектором, топливно-энергетическим комплексом.

На текущий момент AT Consulting уже серьезно трансформировалась как компания. И традиционный бизнес, с которого мы начали, сейчас занимает меньше половины. Теперь мы делаем очень много разработок на заказ, занимаемся такими проектами, как, например, «Безопасный город».

Наша ключевая экспертиза – возможность управлять сложными проектами. В России, как известно, периодически возникают сложности с тем, чтобы поставить на поток выполнение сложных проектов. Их обычно реализуют героическими усилиями – это в какой-то степени соответствует нашей культуре. Но дело не в героизме, а в том, чтобы иметь качественную отраслевую экспертизу и комплексный подход в управлении.

У вас есть офисы и в регионах, и за границей. Как вы пришли к тому, что необходимо там развивать бизнес?

Сергей Шилов:
— Это просто: мы делаем то, что хотят наши клиенты. Соответственно, мы создали офисы в регионах исходя из интересов целого ряда заказчиков, которым было необходимо наше физическое присутствие. Такие офисы у нас работают в большинстве крупных городов России и за границей: в странах СНГ, а также в Юго-Восточной Азии, где есть наши клиенты – в основном российские банки и телекоммуникационные компании.

Как у вас организована система подготовки сотрудников?

Сергей Шилов:
— Конечно, одним из ключевых факторов успеха являются наши сотрудники. У нас работают одни из лучших специалистов в России. Для того чтобы этого добиться, мы набираем выпускников лучших вузов и обучаем. Даже если потом они покидают компанию, то чаще всего уходят к нашим клиентам, с которыми стараемся поддерживать хорошие отношения. Сейчас у нас настолько бурный рост, что мы ведем набор сотрудников на более чем 300 вакансий. Мы набираем талантливых аналитиков, консультантов, программистов. Нам нужны все.

Что вы можете сказать о современном состоянии АТ Consulting? Удовлетворены ли вы позицией компании на рынке, финансовыми показателями?

Сергей Шилов:
— Наша цель – безусловно, быть самым узнаваемым брендом на российском В2В-рынке. Мы еще этого не достигли, но близки к этому. На текущий момент АТ Consulting уже очень известная компания с большим количеством клиентов.

Если говорить про объемы бизнеса, то, несмотря на кризис, они растут каждый год двузначными цифрами в процентах. При этом все данные, которые мы раскрываем, подтверждены официальным аудитом. На российском рынке вообще не так много игроков могут похвастаться аудированными цифрами.

Нам грех жаловаться на жизнь, но мы хотим большего. Мы хотим и дальше много лет подряд расти высокими темпами и доминировать на рынке В2В.

Отзывы

SAS

Валерий Панкратов, генеральный директор SAS Россия/СНГ

За время сотрудничества с AT Consulting у нас сложилось мнение о компании, как об исключительно надежном бизнес-партнере, у которого не было ни одного неуспешного проекта.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства