Сергей Гаврилов, директор по развитию бизнеса компании AT Consulting делится с читателями своим мнением о том, что такое best practice и какую роль они играют в жини компании.

_______

При старте сложных проектов неоднократно приходилось слышать «заклинания» о спонсоре проекта как об одном из ключевых факторов успеха. Это один из символов проекта, привнесенный западными подходами к внедрению, призванный демонстрировать заинтересованность руководства компании-заказчика в достижении результатов проекта. Однако на самом деле, если спонсор не подготовлен к тому, что именно ему больше всех нужен результат, и придется долго тянуть этот воз, то формальное выделение топ-менеджера не решает проблем проекта. То есть он должен быть кем-то «накачан» — акционерами, владельцем, генеральным директором или глобально замотивирован, чтобы взвалить на себя это бремя и пройти всю дистанцию до конца. Если в западной практике, с ее дисциплинированностью и служебной регламентацией, решение о выделении людей на проект означает их преданность делу, то у нас многие вещи подразумеваются и обещаются, отсюда и результаты, которые тоже подразумеваются.

В еще большей степени данный тезис касается ключевых пользователей, вовлеченных в проект, и их непосредственных руководителей. Решение о внедрении — это фактически призыв кардинально поменять внутреннее мироустройство компании. Просто «голое» внедрение с самыми благими намерениями и провозглашенными целями типа «эффективность, прозрачность, управляемость» будет напоминать махание веслами в бассейне без воды. Известно, что внедрение ERP-системы не облегчает жизнь конечным пользователям и направлено на решение средним и высшим звеньями задач управляемости компании. Но не поменяв регламенты и внутренний документооборот в части процессов, охваченных системой, невозможно поддерживать ее в работоспособном состоянии. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу о профессионализме внедренческой команды, которая, располагая необходимой внутренней информацией (отраслевой и внутрикорпоративной) и владея передовой теорией управления, способна с учетом всей специфики данной организации довести начатый проект до логического конца. Очень редко встречаются проекты, в которых серьезная роль отводилась бы управлению изменениями в компании. Почему же при полном понимании всех слагаемых наилучшей практики проектного управления используется лишь небольшая ее часть? Получается, что скепсис по поводу best practice касается не самого опыта как такового, а скорее специалистов, которые этот опыт пытаются применить.

Самое время перейти к анализу чужого опыта. Блуждание в трех соснах — централизованная обработка транзакций, централизованные клиентские данные и централизованное продуктовое предложение — для многих компаний выглядит проблематичным. Для одних это выливается в трудности настройки аналитики над несколькими АБС или биллинговыми системами, для других — в проблемы синхронизации изменений между различными системами с клиентскими данными, для третьих — в сложности обеспечения согласованности справочников и продуктов для распределенной корпоративной структуры. Можно ли в подобных ситуациях применять «лекарства» мощной функциональности вертикального решения или отраслевую модель данных? Согласитесь, искушение велико: использовать предлагаемые наработки, обкатанные на десятках внедрений. Но с чем приходится сталкиваться? К примеру, для управления рисками страховой компании в западной практике используется более 200 параметров, в наших реалиях непросто оценить адекватность такого подхода существующей практике и требованиям регулятора. Или, скажем, внедрение мощного CRM-решения для банка требует централизованного ведения продуктового каталога. Как быть, если каждое бизнес-направление занимается самостоятельным продвижением продуктов? Таким образом, проблема не столько в возможностях системы и ее адекватности требованиям, сколько в готовности клиента сделать серьезные шаги в направлении принципиальных бизнес-изменений. Компания (или подразделения) должны существенно перекроить бизнес-модель, прежде чем согласиться на внедрение. Что же может мотивировать компанию на совершение подвига? Только чрезвычайная заинтересованность: возможности по привлечению долгосрочного финансирования через механизм IPO, рост рыночной капитализации, удовлетворение требований различных международных организаций, попытки получить конкурентное преимущество, наконец, желание поднять стоимость компании при продаже инвестору.

Взглянем на бизнес мобильных операторов. Они первыми столкнулись с необходимостью массового обслуживания, когда приходится считать не только доходность каждого абонента, но и стоимость его обслуживания. Ответом на это стало не просто развертывание контактцентров, но и их интеграция с биллинговой системой: клиентское досье теперь кроме контактных данных содержит статистику потребления услуг и расчеты.

Именно используя опыт зарубежных коллег, операторы сейчас занялись удержанием клиентов, сегментацией абонентов на основе потребляемых ими услуг. Это позволяет учесть потребности всех групп, установить приоритетное обслуживание для наиболее значимых из них, предложить высокотехнологичной группе клиентов неголосовые услуги, а низкодоходным абонентам — адекватные тарифы. Следующим шагом станет, видимо, маркетинг, когда продуктовые инициативы можно будет планово, с учетом региональной специфики, обкатывать на фокусных группах и оценивать их результативность. Мы наблюдаем повышение качества предоставляемых услуг и обслуживания, совместных программ с розничными сетями, банками и т. д. Возникает вопрос — если рыночные механизмы так стимулируют развитие телекоминдустрии, то почему они начинают буксовать в банках или страховых компаниях? Почему сотрудники одного крупного банка, клиентом которого я являюсь, продолжают звонить мне на старый номер, хотя я дважды оставлял заявление в офисе о смене номера телефона?!

Вероятно, у банковского рынка иная динамика развития, и борьба за клиента (не корпоративного) — это скорее послезавтрашний день. Если несколько лет назад большинство банков заявляли, что их целью является построение универсального банка, то сейчас многим стало понятно, что ресурсов для такой агрессивной стратегии недостаточно. В банковской сфере начался пересмотр стратегии развития и переоценка полученных результатов. Понятно, что часть банков готовят на продажу, первые покупки уже состоялись. После периода тестирования российского рынка здесь развернется серьезная борьба, и противостоять более технологичным и опытным западным банкам будет невероятно сложно. Означает ли это, что сейчас все наши банки как один выстроятся в очередь за высокотехнологическими решениями? Думаю, что нет. И если возвращаться к теме статьи, то чем здесь может помочь best practice? Банк, как живой организм, должен бороться за повышение доходности, снижение операционных затрат и прозрачность операционных рисков. Причем речь должна идти не о наборе технологических решений, а об их многофакторной и многоплановой комбинации, позволяющей обеспечить стратегические инициативы. Вот тут и пригодится чужой опыт, который позволяет учитывать такие параметры, как чувствительность клиентской базы и механизмы формирования статистики.