Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Как победить очереди

11 декабря 2012 , НБЖ

В 2011 году Сбербанк совместно с компанией AT Consulting запустил уникальный для российского банковского рынка проект мониторинга систем управления очередью. Данный проект является важной частью стратегической программы «Очередей.Нет!», стартовавшей в банке в 2010 году и нацеленной на сокращение времени ожидания клиентов в отделениях. О ходе проекта, его масштабах и преимуществах, которые в результате внедрения получил Сбербанк России, рассказали в интервью НБЖ директор проектов Сбербанка России Василий Мищенко, начальник отдела развития каналов продаж департамента клиентских отношений ЗАО «Сбербанк Технологии» Виталий Дрофа и партнер компании AT Consulting, директор центра компетенций по ИТ-решениям для Сбербанка России Дмитрий Гордеев.

_______

НБЖ: Первый вопрос, который хотелось бы задать, - какие цели преследовал Сбербанк, инициируя реализацию программы «Очередей.Нет!»?

Василий Мищенко:
— В 2010 году президент Сбербанка России Герман Греф поднял давно наболевшую проблему очередей в отделениях банка. Для ее решения была запущена программа «Очередей. Нет!», преследовавшая очень амбициозную на тот момент цель: добиться того, чтобы 85% клиентов ожидали в очереди менее 15 минут.

НБЖ: Почему в качестве цели было обозначено именно такое соотношение: 85/15?

Василий Мищенко:
— Сотрудники банка провели маркетинговые и социологические опросы, результаты которых показали, что ожидание в очереди больше 15 минут клиенты воспринимают как раздражающий фактор. Соответственно, на протяжении всего 2011 года мы работали над достижением этого соотношения, и уже в этом году смогли поднять планку еще выше. Теперь наша цель - сделать так, чтобы 90% клиентов проводили в очередях менее 10 минут.

НБЖ: В рамках борьбы с очередями в отделениях банка были внедрены системы управления очередью (СУО), а также реализован проект их мониторинга. Какие цели ставил банк перед AT Consulting?

Василий Мищенко:
— Инициируя проект по управлению электронными очередями, мы стремились распределить потоки клиентов по тем или иным операциям и дать управляющим отделениями технологичный инструмент оперативного контроля и регулирования. Такое распределение позволяет эффективнее утилизировать ресурсы сотрудников, работающих с клиентами, сократить время ожидания посетителей в очереди. С другой стороны, само по себе наличие электронных очередей без централизованной системы мониторинга является инструментом хоть и действенным, но все же локальным и не достаточным для решения бизнес-задач. Запуск централизованной системы позволяет не тратить время и средства контролеров на бесчисленные ревизии отделений для анализа ситуации с очередями. Например, сколько людей стоит в очереди в Магадане или Якутске? Сколько при этом открыто окон? Почему при высокой нагрузке два операциониста из четырех ушли на перерыв? Какие подразделения работают хорошо, а какие - плохо? Необходимо было создать единую базу данных, куда оперативно стекалась бы информация из всех отделений банка о том, сколько человек стоит в очереди в каждом офисе, сколько в среднем времени они ожидают, какова нагрузка на операционистов и т.д.

Виталий Дрофа:
— Перед командой AT Consulting была поставлена задача внедрить систему мониторинга, позволяющую получать и обрабатывать информацию от 10 тысяч распределенных по всей стране СУО в режиме, близком к реальному времени, а также централизованно управлять ими. В настоящее время проект мониторинга СУО представляет собой единую базу данных с информацией по всем электронным очередям, обновляемой каждые пять минут. Система позволяет формировать отчеты по ключевым параметрам, а также смотреть отчеты-«светофоры» (дашборд), в online отражающие рейтинг подразделений и их текущий KPI по очередям, ситуацию в каждом конкретном отделении и в Сбербанке в целом в зависимости от уровня агрегации и заданного отчетного периода (квартал/месяц/сутки). С ее помощью руководители подразделений на всех уровнях могут осуществлять контроль за состоянием очередей и, более того, определять, по каким причинам они образуются.

НБЖ: Можно предположить, что подобные данные собирались банком и ранее?

Василий Мищенко:
— Конечно, но существует принципиальная разница между ручными замерами и автоматизированными. Очевидно, что во втором случае оперативность сбора и обработки данных, а также их объективность несопоставимо выше, чем в первом. Но и это не самое главное. Я могу утверждать, что проект мониторинга систем управления очередью привел к ментальному сдвигу в сознании сотрудников банка. Раньше заведующий отделением знал, что выездные проверки проводятся крайне редко: если одна из них состоялась в прошлом году, то следующая может нагрянуть, когда он уже выйдет на пенсию. Теперь все совершенно иначе. Естественно, это мотивирует управляющих работать эффективно, потому что они знают, что в любой момент им может позвонить вышестоящий руководитель и спросить, почему в офисе такие длинные очереди, что предпринимается для улучшения обслуживания клиентов. Система мониторинга СУО - это рабочий инструмент для руководителей. Прежде всего, он необходим для анализа статистических данных и работы с отклонениями. Руководители всех уровней используют его для оперативного управления благодаря эффекту присутствия. Ключевым преимуществом системы для руководителей является возможность не только видеть результат, но и анализировать причинно-следственную связь и влияние различных факторов на возникновение очередей, а также оперативно вмешиваться для исправления ситуации.

НБЖ: Но ведь руководители, о которых вы говорите, наверное, не сразу привыкли к тому, что можно получать информацию о работе офисов в режиме реального времени?

Василий Мищенко:
— Конечно, не сразу. Но должен сказать, что им потребовалось совсем немного времени для того, чтобы понять, какие возможности предоставляет им программа мониторинга. После небольшой «заминки» мы увидели лавинообразный рост обращений к системе со стороны руководителей разных уровней.

НБЖ: Ранее мне приходилось слышать об электронных очередях в банках, но, честно говоря, никто никогда не говорил о централизованном сборе информации об очередях в единую базу. В этом смысле совместный проект Сбербанка и AT Consulting можно назвать уникальным?

Василий Мищенко:
— Вы правы, говоря о наличии электронных очередей в других банках. Но обычно в рамках реализации проектов электронных очередей ставится следующая цель: избавить клиентов от ссор и препирательств, возникающих по принципу «кто за кем стоял». Мы постарались подойти к этому вопросу максимально широко: для нас принципиально важно, как я уже говорил, не дисциплинировать очереди, а свести их к минимуму, в идеале полностью ликвидировать. А этого невозможно добиться путем раздачи талончиков посетителям.

Дмитрий Гордеев:
— Я бы еще отметил масштабы проекта, в этом смысле он является действительно уникальным. Это неудивительно, если учесть, что заказчиком проекта выступил Сбербанк, занимающий лидирующие позиции на российском банковском рынке и превосходящий по объемам операций и количеству обслуживаемых клиентов многие европейские банки.

Василий Мищенко:
— О масштабности проекта можно сказать еще одно: внедрение систем управления очередью и организация их централизованного мониторинга изменили не только Сбербанк, но и в известном смысле всю нашу страну. Я уже говорил, что у Сбербанка более 20 тысяч отделений, в системе банка работает более 200 тысяч человек. В этих условиях любое изменение Сбербанка - особенно, если это изменение к лучшему, - воспринимается людьми как модернизация всей страны.

НБЖ: Вопрос, который напрашивается: почему в качестве партнера при реализации проекта мониторинга систем управления очередью Сбербанк выбрал именно AT Consulting?

Виталий Дрофа:
— В силу ряда причин. Прежде всего, мы стремились выбрать компанию, которая имеет опыт интеграции решении класса Business Intelligence, а также практику внедрения мониторинговых систем. Второй немаловажный момент - мы хотели работать с проактивной организацией, использующей современные методы управления проектами и разработки программного обеспечения. И третий фактор - нам нужна была надежная компания, заинтересованная в работе с нами, которая была бы компетентна в функциональной области и искренне болела за успешный результат. Для выбора партнера, удовлетворяющего этим требованиям, был организован и проведен открытый конкурс, победителем которого стала компания AT Consulting.

НБЖ: Как проходила разработка и реализация проекта с технической точки зрения?

Дмитрий Гордеев:
— Одной из главных задач была правильная организация работы проектной команды. В эту команду входили эксперты AT Consulting, выступавшей в роли интегратора, представители Сбербанка, специалисты компании «Сбербанк Технологии», а также сотрудники компаний - подрядчиков по разработке СУО и некоторых других технических решений, которые использует банк. Для эффективной работы команды была внедрена так называемая проектная комната, которая позволила интегрировать всех участников проекта в единое информационное пространство. Это помогло быстро решить возникающие в ходе реализации проекта задачи.

НБЖ: Когда в проектную команду входит столько различных организаций, наверное, возникают проблемы, связанные с тем, что у каждого участника свои цели, свои сроки и планы? Если я правильно понимаю, AT Consulting играла объединяющую роль?

Дмитрий Гордеев:
— Совершенно верно. Основными задачами на этапе проектирования были разработка и согласование решения, которое устроило бы всех участников. Значительно усложнило эту фазу работ большое количество заинтересованных сторон, каждая из которых предъявляла к системе свои требования, определяемые техническими возможностями и целями соответствующих организаций. Сегодня уже можно сказать, что с этой задачей мы справились успешно. Разработанное решение учитывает особенности технической инфраструктуры Сбербанка, поддерживает взаимодействие с СУО различных поставщиков и соответствует эксплуатационным требованиям, предъявляемым к системе.

НБЖ: На какие этапы был поделен проект по созданию ИТ-решения для мониторинга систем управления очередью?

Виталий Дрофа:
— На три этапа. В ходе первых двух этапов, завершившихся в декабре 2011 года и в марте 2012 года, был проведен анализ требований, спроектировано и разработано хранилище данных на базе СУБД Oracle. Также было реализовано взаимодействие системы управления очередью с программой мониторинга, разработано решение для единой настройки СУО и отчетность на платформе SAP Business Objects. Это позволило централизованно управлять настройками всех подключенных СУО, получать и отображать статистику и состояние очередей в режиме реального времени. Третий этап был завершен в июне 2012 года, он включал в себя тестирование разработки, прохождение приемо-сдаточных испытаний и начало обучения пользователей. После завершения этого этапа началась опытная эксплуатация решения.

НБЖ: Приходилось ли вносить коррективы в план «прохождения» проекта или в сам проект по ходу его реализации?

Дмитрий Гордеев:
— Здесь, наверное, уместно рассказать о методологии, применяемой нашей компанией при внедрении проектов. Она предполагает создание прототипов: получая заказ от банка, мы не «уходим» на длительное время для разработки готовой системы, а постоянно показываем заказчику прототипы предлагаемого решения. Банк смотрит их, вносит свои коррективы, формулирует дополнительные пожелания и к моменту завершения проекта получает решение, отвечающее насущным требованиям.

НБЖ: А опытная эксплуатация системы проводится во всех отделениях Сбербанка?

Виталий Дрофа:
— Нет. Вы же понимаете, что с учетом количества отделений у Сбербанка внедрить систему одномоментно и повсеместно просто невозможно. Были выбраны опытные отделения, система была внедрена в них, а теперь по принципу roll-out к системе подключаются другие офисы банка.

НБЖ: Мы уже достаточно подробно обсудили вопрос о том, что получил Сбербанк в ходе реализации проекта мониторинга систем управления очередью. А какой опыт, с вашей точки зрения, приобрела AT Consulting по итогам внедрения данного ИТ-решения?

Дмитрий Гордеев:
— Это огромный опыт для нас в сфере мониторинга мультивендорных, территориально распределенных объектов. Я считаю, что нам удалось значительно укрепить экспертизу в этой области и мы можем применять ее не только в банковском секторе, но и в других отраслях, в которых AT Consulting оказывает услуги. Мониторинговые системы могут быть интересны любым организациям с большим количеством объектов наблюдения, например структурам ЖКХ, различным бюджетным организациям, предприятиям топливно-энергетического комплекса и т.п.

НБЖ: Есть ли планы у Сбербанка и AT Consulting по дальнейшему развитию проекта?

Василий Мищенко:
— Первоочередная задача разработчиков - подключить к системе все СУО до конца 2012 года. Затем работа по расширению возможностей и повышению доступности системы мониторинга продолжится. В ближайших планах разработка приложения системы мониторинга СУО для планшетов. Новый ресурс должен быть доступным для его основных пользователей - региональных руководителей, много времени проводящих в разъездах. Мы будем увеличивать число аналитических функций системы, совершенствовать возможности генерации отчетов. Кроме того, сделаем информацию о состоянии очередей доступной клиентам на сайте Сбербанка и в мобильных приложениях.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Отзывы

Альфа-Банк

Михаил Коленкин, первый заместитель руководителя блока ИТ Альфа-Банка

Стратегическим партнером Альфа-Банка в развитии Business Intelligence выступает компания AT Consulting, с помощью которой мы успешно осуществили ряд важных инфраструктурных и бизнес-проектов,  например таких, как миграция хранилища данных на новую платформу, запуск системы управления маркетинговыми кампаниями.

Представительства