Сложные, изнуряющие ИТ-проекты, в ходе которых успевают поменяться их цели и задачи, перестают быть эталоном отечественной банковской информатизации. Начинают использоваться новые подходы к проектной деятельности, благодаря которым внедрения реализуются в непривычно сжатые сроки. Например, в розничном «Лето Банке», имеющем более 370 клиентских центров по всей России, промышленная CRM-система была запущена в эксплуатацию всего за полгода. Данный проект, как и ряд других, для банка осуществляла компания AT Consulting. Сергей Бочкарев, заместитель президента-председателя правления «Лето Банка», в интервью CNews рассказал, какие принципы легли в основу ИТ-стратегии предприятия. Технические аспекты проекта проясняет Сергей Шилов, основатель и управляющий партнер компании AT Consulting.

_______

«Лето Банк», банк группы ВТБ, появился на рынке розничного кредитования в конце 2012 года. Его развитие было стремительным: в настоящее время открыто уже более 370 клиентских центров в около 200 населенных пунктах России, а также банк представлен в таких форматах, как POS-точки и стойки продаж в торговых центрах. Сегодня успешное продвижение в отрасли банковского ритейла не мыслимо без продуманной ИТ-стратегии. Ряд проектов в рамках ее реализации (создание единого хранилища данных, IDM-системы и внедрение промышленной CRM) выполнен компанией AT Consulting на базе решений Oracle.

К моменту официального открытия продаж в банке было построено корпоративное хранилище данных. Оно послужило основой для создания аналитической системы, аккумулирующей всю информацию, необходимую для эффективного управления бизнесом. Проект создания BI-системы был начат в июле 2012 года. В декабре того же года компания AT Consulting начала автоматизировать процесс управления учетными записям на основе Oracle Identity and Access Management. В августе 2013 года стартовало масштабное внедрение Oracle Siebel CRM. Через полгода новая фронт-офисная система была запущена в промышленную эксплуатацию.

Интервью с заказчиком

CNews: Расскажите об ИТ-ландшафте банка.

Сергей Бочкарев:
— Мне близка такая сентенция в отношении банковской информатизации: «Целевое ИТ в банке – его отсутствие». Если для корпоративного банка информационные технологии и могут уходить на второй план, то для ритейлового банка ИТ – это все. Хотя, конечно же, заниматься информатизацией самостоятельно или попробовать получить ИТ-услуги как сервис, каждая организация решает сама.

Все, что можно купить в качестве сервиса, мы покупаем в качестве сервиса – такова наша стратегия. При обсуждении любого нового внедрения мы в первую очередь рассматриваем аутсорсинговую модель: можем ли мы не иметь у себя соответствующих компетенций, а получать то, что нам нужно, как сервис, покупая экспертизу внешних специалистов?

Зачастую большие банки, имеющие многолетнюю эволюцию ИТ-ландшафта, уже не могут реализовать ту или иную технологию в силу «тяжелой наследственности». В семидесятые годы прошлого столетия в космической программе «Союз – Аполлон» стоимость стыковки кораблей была сопоставима с ценой создания самих кораблей, так как они были построены в разных странах по совершенно разным технологиям. Нам не хотелось бы тратить деньги на интеграцию совершенно разных технологий – ни сейчас, ни потом. Конечно, это образно, потому что ключевые системы мы внедряем и внедрять будем. Наша задача – минимизировать ИТ-ландшафт, обеспечить минимально достаточное количество компонентов, которые будут отвечать потребностям ключевых пользователей внутри банка и обеспечивать необходимую поддержку бизнес-процессов. Чтобы иметь возможность придерживаться этого принципа и дальше, мы много времени уделяем проработке архитектурных решений.

Кроме того, мы должны построить правильную инфраструктуру, на которой будут работать все приложения. Сегодня у нас 28 информационных систем, закрывающих бизнес-потребности банка. Есть единый продуктовый бэк-офис, одно хранилище, единое фронтальное решение, решение для ведения хозяйственной деятельность, решение для HR и другие. Надо понимать, что ритейл, будучи системой массового обслуживания, требует линейного масштабирования производительности. Перед нами стояла задача найти партнера, с которым мы могли бы быстро разворачивать инфраструктуру как продуктивных систем, так и тестовых сред, необходимых нам для тестирования изменений, которые в условиях банка-стартапа происходят ежедневно. Любая тестовая среда должна максимально точно соответствовать продуктивной, а настраивать ее и содержать в актуальном состоянии требует огромных финансовых и временных ресурсов. Поэтому мы выбрали аутсорсинг. Сегодня в «Лето Банке» практически нет «железа», все ЦОД и оборудование в них находятся в аренде. CAPEX минимизированы, мы ушли в OPEX. Насколько мне известно, это довольно необычная ситуация для банковской отрасли.

Кроме того, у нас нет выделенных специалистов по информационной безопасности. Мы эту компетенцию покупаем. Более того, мы дополнительно привлекаем третью сторону для проведения аудита, чтобы понимать, насколько реально мы защищены от прямых взломов и хакерских атак, в безопасности ли денежные средства и персональные данные клиентов. Также нельзя забывать о вероятности внутреннего фрода.

Резюмируя вопрос ИТ-ландшафта: имея возможность строить ИТ-архитектуру и ИТ-инфраструктуру практически с нуля, имея необходимое финансирование со стороны акционеров, будучи вооруженным двадцатилетним опытом в банковской индустрии, хочется добиться максимальной эффективности ИТ при минимальных затратах и построить информационные технологии таким образом, чтобы они были не сдерживающим фактором развития банка, а его драйвером.

CNews: Каким образом в банке реализована аналитическая система?

Сергей Бочкарев:
— Три отправных точки создания хранилища для получения аналитической отчетности – полнота данных, их достоверность и своевременность. Мы хотим всю аналитику построить на основе единственного хранилища. Создать его нужно было быстро, и мы искали достойного партнера. Для меня важно сначала «с кем», а уже потом «что», поэтому мы искали сильную команду для построения DWH.

Инструментов на рынке большое количество. Так как АБС построена на СУБД Oracle, мы решили принять инструменты Oracle как некий внутренний стандарт.

Нам было очень важно, чтобы интегратор не просто владел инструментариями Oracle, но и мог разработать модель данных, имея глубокое понимание нашего бизнеса. В ходе тендера партнером стала компания AT Consulting.

В настоящий момент DWH взаимодействует с 14 различными ИТ-системами, являющимися для нее как источниками, так и приемниками информации.

Проект стартовал практически сразу после начала работы банка и реализовывался традиционно: сначала спроектировали и построили ядро хранилища, затем подключили АБС в качестве источника данных, разработали витрину по заявкам, кредитный портфель и первую партию управленческих и аналитических отчетов.

Нам было важно, чтобы проект начинался и заканчивался в понятные сроки и с понятным результатом, потому что всегда «по дороге» возникает огромное желание расширять концепцию проекта. Мы четко определили границы проекта: на первом этапе были разработаны всего 12 форм отчетов. В то время мы определили, что для управления бизнесом на старте нам будет достаточно такого количества. Таким образом, в очень короткое время мы создали новую ИТ-сущность в банке – DWH, и она перешла в режим стандартного цикла жизни программного обеспечения. Проект – это все-таки только тогда, когда организация делает для себя что-то новое, делает это в первый раз. Затем – это повторяющийся и нескончаемый цикл развития системы, и не нужно его путать с проектной деятельностью, что очень часто можно наблюдать в больших компаниях. Меняются люди, меняются цели проекта, бюджет проекта, происходит его бесконечная «мутация», и спустя несколько лет очередная команда «проекта» уже не помнит, откуда они вышли, куда идут, зачем и сколько это стоит. Все увлечены процессом и лишь наблюдают за бесконечно удаляющимся «результатом»…

CNews: Как часто возникает потребность создавать новые отчетные формы?

Сергей Бочкарев:
— Это процесс непрерывный. Да, мы пытаемся минимизировать создание отчетов, опираясь на план развития бизнеса, но жизнь многообразней наших о ней представлений. Приходят новые люди, приносят яркие идеи, свежий взгляд на привычные вещи – и им требуется иной, чем существующие, срез данных. Поэтому в дискуссии решаем, что делаем, а что – нет. Сегодня создано уже 78 форм отчетности и порядка 100 витрин данных.

CNews: Каковы критерии эффективности созданной аналитической системы?

Сергей Бочкарев:
— Критерий эффективности один: пользователи, и в первую очередь топ-менеджеры, ежедневно имеют своевременную, полную, достоверную информацию, на основе анализа которой принимаются правильные управленческие решения.

Часто в организациях хранилище становится элементом операционной деятельности, на нем строятся критические бизнес-процессы – оно, соответственно, становится критичной для бизнеса системой, требуя поддержки в режиме 24/7 и т.д. Мы стараемся этого избежать. Да, отчасти хранилище задействовано в операционных процессах, но не в онлайновых и не в продажах.

CNews: Недавно вы заменили фронт-офисную систему. С чем это было связано?

Сергей Бочкарев:
— В определенный момент мы осознали, что не можем обеспечивать своевременный вывод на рынок новой функциональности (time-to-market) без потери доступности, работая на существующей системе. ИТ не обеспечивало ожидания бизнеса.

Вообще решение задачи change management при ежедневной потребности внесения изменений является очень нетривиальной. Как правило – это экспертный поиск баланса, компромисс, принятие риска «на себя» между полнотой тестирования (функциональное, регрессивное, нагрузочное и пр.), часто требующей длительного времени и желанием выйти на рынок asap. Поэтому искали проверенную рынком, надежную, масштабируемую систему, которую может развивать профессиональная команда с хорошим циклом производства кода внутри компании и поставленным Quality Assurance на выходе.

Мы построили новый фронт-офис на базе Oracle Siebel CRM – решения, которое проверено миллионами клиентов. К проекту мы привлекли партнера, который уже хорошо зарекомендовал себя, – AT Consulting, победившего в ходе тендера на данное внедрение.

CNews: Как оцениваете результат внедрения CRM-системы?

Сергей Бочкарев:
— Некоторые цифры. Проект длился 148 дней (обычно такой проект занимает больше года). Команда проекта в банке – 30 человек из 10 подразделений (при этом ни одного выделенного на full time). Работа 5 компаний-партнеров. Интеграция с 10 информационными системами. 20 тыс. строк созданного кода, 500 элементов интерфейса. В общем достаточно емко для такого короткого отрезка времени, что принесло удовлетворение команде проекта. На новую CRM мы перешли 13 февраля текущего года. В день после миграции продажи упали в два раза, но уже на следующий день мы вернулись на прежний уровень. Скажу честно – готовился к худшему. Но проектная команда – как с нашей стороны, так и со стороны интегратора – сработала профессионально.

Важно отметить, что внедрению Oracle Siebel CRM предшествовал еще один проект, без которого, пожалуй, работа с новым фронт-офисом была бы невозможной. Было необходимо автоматизировать процесс управления учетными записями. К этому моменту в банке было выдано порядка 19 тыс. логинов и паролей для доступа к системам. В рамках миграции с одного фронт-офиса на другой требовалось не столько перенести учетные записи из старой системы в новую, сколько собственно создать механизм управления ими.

CNews: 19 тысяч логинов и паролей – это значит, что столько сотрудников в банке?

Сергей Бочкарев:
— Это не только штатные сотрудники банка. Все очень просто. Сеть «Лето Банка» представлена в нескольких форматах: клиентские центры, стойки выдачи CASH- и POS-кредитов в торговых центрах, сеть POS-кредитования в магазинах, сети партнеров (MediaMarkt, «Связной», «Пойдем» и проч.) В совокупности – это уже большая команда продавцов, каждый из которых с точки зрения доступа к корпоративным системам банка должен иметь логин и пароль.

CNews: К моменту внедрения нового фронт-офиса система управления доступом пользователей уже существовала? Как до проекта банк существовал без автоматизированного управления учетными записями сотрудников?

Сергей Бочкарев:
— Мы действительно на первом этапе не уделяли этому должного внимания, брали в работу только важнейшие для функционирования банка задачи. Система управления доступом существовала, но только в рамках доступа к фронтальному решению. Понимание необходимости внедрения промышленного решения пришло вместе с эволюцией зрелости банка, когда было развернуто более 20 информационных систем разного класса и возникла потребность управлять доступом ко всем этим системам в соответствии с матрицей ролей, а не только к фронтальному решению. Так появился проект внедрения Oracle Identity and Access Management.

CNews: Неужели не возникали проблемы с доступом к ИС?

Сергей Бочкарев:
— Конечно возникали! Когда не существовало матрицы пользовательских ролей, поступление в наш банк на работу напоминало игру, все уровни которой нормальному человеку не удавалось пройти с первого раза. К каким системам нужен доступ конкретному сотруднику? Кто это определяет? Каким образом будут доставляться пароли и логины? Кто за этим будет следить? Все это решалось в офисе ручным управлением по мере поступления заявок на доступ.

Мы поняли, что уже даже на этапе обучения новому интерфейсу мы не сможем обеспечить доступ пользователям к среде обучения. Напомню, это 19 тыс. пользователей, при этом людям, как известно, еще и свойственно забывать логины-пароли. Безусловно, без промышленного ИТ-решения и профессиональной работы проектной команды мы бы не справились.

Может быть, система управления учетными записями и покажется второстепенной, поддерживающий бизнес-процессы, но без этой поддержки не было бы ничего. Банк должен был получить механизм управления идентификацией, и вместе с внедрением Oracle Siebel CRM мы завершили создание конфигурации этой системы.

CNews: Каковы ваши стратегические планы развития ИТ на текущий год?

Сергей Бочкарев:
— Сейчас мы проводим тендер на очередной проект: хотим снять риск подготовки регуляторной отчетности, внедрив промышленное решение. Кроме того, мы строим платформу дистанционного банковского обслуживания, и это очень важное направление для развития бизнеса. Ожидаем, что уже в этом году мы сможем предложить нашим клиентам мобильное приложение «Лето Банка». А также до конца текущего года будет выпущен ряд новых продуктов.

Интервью с интегратором

CNews: Как началось сотрудничество AT Consulting и «Лето Банка»?

Сергей Шилов:
— «Лето Банк» начал свою деятельность во второй половине 2012 года. Одна из первых задач, которую было необходимо решить в рамках построения ИТ-ландшафта банка – это создание аналитической системы класса Business Intelligence и, соответственно, специализированного хранилища данных, в котором бы аккумулировалась вся ключевая бизнес-информация.

Наличие такой информации – ключевой фактор успеха для розничного банка, в частности, это необходимо для построения портрета каждого клиента банка, планирования перекрестных и дополнительных продаж. Именно поэтому построение хранилища данных было первостепенной задачей. Компания AT Consulting обладала опытом успешного построения подобных систем в кратчайшие сроки. За счет релевантного опыта мы выиграли тендер и успешно буквально за считанные недели сумели построить хранилище данных с необходимой функциональностью.

CNews: Для решения каких бизнес-задач создавалось хранилище?

Сергей Шилов:
— Хранилище должно было поддержать процесс управления маркетинговыми кампаниями. Для успешного розничного бизнеса необходимо умение анализировать поведенческие особенности клиентов, прогнозировать их предпочтения, понимать успешность предлагаемых продуктов. Именно эту задачу мы решили в первую очередь.

Но бизнес банка развивается, и требования к аналитической системе растут. На данный момент хранилище предоставляет не только аналитическую, но и управленческую отчетность.

В хранилище загружено свыше 4,5 Тб информации. И это, конечно же, не предел. Развитие аналитической системы должно идти постоянно, чтобы банк мог непрерывно поставлять новые продукты на рынок, отслеживать эффективность бизнеса и т.д.

У системы фактически нет ограничений с точки зрения объемов данных или количества реализованных витрин и отчетов. Это мощное промышленное решение, построенное на передовых технологиях, с применением современных методологий и богатого совокупного опыта – и вендора, и нашей компании.

CNews: Какие еще проекты компания AT Consulting реализовала для «Лето Банка»?

Сергей Шилов:
— Мы помогли банку внедрить единую фронт-офисную систему на базе Oracle Siebel CRM, а также внедрили единую систему управления учетными записями на базе Oracle Identity and Access Management.

CNews: Как считаете, почему «Лето Банк» привлек AT Consulting для внедрения новой фронт-офисной системы?

Сергей Шилов:
— У нашей компании фактически уже есть фронт-офисное решение на базе Oracle Siebel CRM. Мы его разработали с учетом опыта наших внедрений в других банках. Именно это позволило нам согласиться на очень агрессивные сроки внедрения при высоких стандартах качества, принятых в «Лето Банке».

Мы должны были внедрить полнофункциональную систему фактически за 4,5 месяца, хотя обычно на подобное проекты уходит около года. Сочетание скорости и качества обеспечили нам победу в тендере на внедрение фронт-офисной системы.

CNews: Расскажите о каждом из этапов внедрения Oracle Siebel CRM.

Сергей Шилов:
— Было два этапа проекта. Первый этап включал крайне ограниченную функциональность и минимальную интеграцию с другими системами банка. Менее чем за два месяца мы развернули систему и автоматизировали несколько важных процессов. Это внушило доверие к качеству системы и наших работ.

Второй этап включал в себя развертывание полнофункциональной фронт-офисной системы на весь банк. Мы сумели завершить данный этап за четыре месяца. Таким образом, уже через полгода после начала масштабного проекта вся сеть работала на новом фронт-офисе. При этом 3 тыс. пользователей обращаются к системе одновременно.

CNews: Что позволило реализовать проект в столь сжатые сроки?

Сергей Шилов:
— Я хотел бы отметить несколько аспектов. Банк выставил очень сильную команду ключевых пользователей, аналитиков и ИТ-специалистов. При этом проект курировался на уровне Правления банка, любые спорные вопросы решались быстро и эффективно. Особенно мы хотели бы сказать спасибо президенту-председателю правления «Лето Банка» Дмитрию Руденко, который лично курировал проект, и заместителю президента-председателя правления Сергею Бочкареву, который оперативно помогал со всеми открытыми вопросами.

Безусловно, наша компания со своей стороны выставила лучшую команду, которая уже несколько раз выполняла подобные проекты. Кроме этого, как было сказано выше, мы использовали уже готовое решение, которое нужно было лишь адаптировать к особенностям «Лето Банка».

CNews: С какими системами интегрирован новый фронт-офис?

Сергей Шилов:
— Решение Oracle Siebel CRM интегрировалось, помимо IDM, с АБС, системой документооборота, системой поддержки принятия решения, хранилищем данных, телефонией – чтобы обеспечить поддержку клиентов со стороны call-центра, каналами коммуникаций – чтобы иметь возможность доносить информацию до клиентов. Собственно, это полный спектр систем, взаимодействие с которыми необходимо для нормальной работы фронт-офиса, помогающего не только продавать, но и обслуживать, а также осуществлять кросс-продажи и проводить маркетинговые кампании.

CNews: Как была организована миграция со старой CRM-системы на новую? Как правило, это всегда сложный нетривиальный процесс.

Сергей Шилов:
— Безусловно, это самая сложная часть проекта, ведь речь идет о переходе бизнеса на новые рельсы, причем бизнеса масштабного, интенсивно развивающегося, географически распределенного. Миграция – это всегда труднее, чем развертывание системы с нуля. Ключевой вопрос заключался в правильной организации процесса. Залогом успеха, во-первых, стала грамотная координация работ как с нашей стороны, так и со стороны «Лето Банка». Во-вторых, отличная работа учебного центра банка, который в фантастические сроки, буквально за полтора месяца, обучил много тысяч пользователей. Сотрудники банка по всей стране не только прослушали теоретический курс, но и выполнили серьезные тестовые задания. Банку удалось обеспечить очень высокий уровень контроля качества усвоения материала. Это действительно колоссальная задача.

CNews: Что изменилось в работе банка с внедрением Oracle Siebel CRM?

Сергей Шилов:
— Во-первых, система работает с очень высокой надежностью, фактически без перебоев. Во-вторых, для конечного пользователя изменился интерфейс, он стал более удобным и понятным. Бизнес получил возможность воплотить большое количество идей, бизнес-инициатив, реализация которых раньше была невозможна. При этом значительная часть запросов на изменение делается с помощью настроек системы без дополнительного программирования. В-третьих, в несколько раз сократилось время вывода новых продуктов на рынок (time-to-market), что обеспечивает банку конкурентное преимущество.

CNews: Есть ли технологические особенности внедренной системы?

Сергей Шилов:
— Была осуществлена интеграция с камерами и сканерами, что существенно снизило время оформления заявки. Но основная особенность заключается в том, что в «Лето Банке» внедрена версия Oracle Siebel CRM Open UI. Решение позволяет работать во всех известных браузерах и не требует распространения никаких обновлений на клиентские машины. «Лето Банк» – пионер российской банковской розницы в подобном внедрении на несколько тысяч конечных пользователей.

CNews: Каковы совместные с банком планы по развитию проекта CRM?

Сергей Шилов:
— В течение текущего года будет запущена новая масштабная функциональность, поддерживающая кредитные карты. Запланирован также выпуск следующего блока функциональности – модуля для обработки претензий клиентов и телемаркетинга. Планируется, что каждые три месяца проектная команда будет выпускать новую функциональность. Кроме этого, с помощью настроек система подстраивается под новые идеи бизнеса буквально каждую неделю.

Наша компания очень благодарна коллективу «Лето Банка» за эффективное взаимодействие. Безусловно, «Лето Банк» является одним из самых интересных проектов в России, и совместная работа доставляет огромное удовольствие.