Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Модели управления компанией

16 декабря 2013 , Управление персоналом

Сергей Шилов, управляющий партнер AT Consulting, рассказал о том, какие модели управления типичны для российских компаний и поделился с читателями опытом по изменению системы управления.

_______

Какие модели управления компанией вы наблюдаете сегодня вокруг себя?

Сергей Шилов:
— Модель управления — понятие, которое включает в себя разнообразные элементы, такие как организационная структура, корпоративная культура, методы мотивации, различные политики компании и другие. На мой взгляд, один из наиболее важных элементов — это общий принцип управления, характер реализации властных полномочий руководства, так как в большей мере именно руководитель выбирает управленческую модель.

Я возглавляю компанию, которая работает в сфере информационных технологий, а также оказывает услуги в области бизнес-консалтинга, поэтому каждый день я вижу множество примеров разных подходов к управлению. По степени распространенности я бы все же дифференцировал данные подходы в зависимости от того, какое влияние оказывает на компанию руководитель. Существует две экстремальные ситуации: когда первое лицо контролирует буквально все решения в организации, — авторитарная модель, или делегирует 100% принимаемых решений кому-то еще, — демократическая модель. Оба подхода встречаются на российском рынке повсеместно. Причем квалифицировать таким образом можно как крупные компании, так и средние и даже мелкие. Очевидно, что наиболее успешными являются организации, где найден определенный баланс между тем, какие решения первое лицо принимает сам, а какие делегирует.

Среди ваших коллег, конкурентов и заказчиков, встречаются эти крайности?

Сергей Шилов:
— Да, встречаются и абсолютно авторитарные лидеры, и приверженцы командного руководства. Чаще всего, конечно, характер управления не столь резкий. Хотя общая закономерность сохраняется. Так, российские компании ИТ-отрасли исторически сильно зависят от своих основателей и руководителей. На нашем рынке практически нет примеров безболезненной смены руководителей или акционеров. Как только это происходит, компания начинает испытывать серьезные трудности. Это говорит о том, что большинство ИТ-компаний придерживаются модели управления, близкой к авторитарной. Руководители принимают все важные решения, на них замкнуты практически все важные полномочия, и в большинстве случаев вокруг них строится корпоративная культура. Причем еще раз повторю, это не зависит от размера компании.

Если говорить про наших клиентов (а мы работаем с крупнейшими предприятиями финансового, телекоммуникационного, государственного, энергетического и других секторов), то нужно отметить несколько схожую тенденцию. Пожалуй, более двух третей крупных компаний, представляющих перечисленные отрасли, также придерживается данной модели. Отчасти это объясняется российским менталитетом, отчасти — цикличностью жизни компании: молодость, расцвет, старение. Опыт показывает, что в начале своего развития компании часто подвержены авторитарным методам управления, по мере расцвета все больше полномочий делегируется. К тому же некоторым компаниям удается пройти этап старения, достичь еще одного расцвета и, возможно, пересмотреть управленческую модель. На российском рынке не так просто выделить компании, которые бы прошли весь цикл развития. Сравнивать советские организации с нынешними не совсем корректно: они работали в другой стране и по другим правилам.

Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х — начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 года демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.

Каких моделей придерживаются глобальные компании?

Сергей Шилов:
— Глобальные компании, которые присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят от одного лица. Пройдя долгий цикл развития, они доказали всему миру, что могут жить с разными руководителями. Тем не менее, есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому — компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000-2009 годах. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.

Какие плюсы и минусы можете выделить у обеих моделей?

Сергей Шилов:
— Достоинства и недостатки есть у обеих моделей, и они, на мой взгляд, очень сильно зависят от рыночной конъюнктуры вокруг компаний. Так, авторитарная модель при кажущейся неэффективности является оптимальной в условиях активной конкуренции и в экстремальных обстоятельствах. В быстроразвивающихся компаниях авторитарная модель приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель адекватный. Он может быстро предпринимать тактические шаги, приняв всю меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в данном случае она отходит на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.

В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигать результатов постепенно.

Накопились ли претензии у специалистов по управлению к существующим и применяемым моделям? Какие?

Сергей Шилов:
— Я думаю, претензии у специалистов могут быть не к моделям, а к навыкам руководства. Как я уже сказал, любая модель может быть хороша или плоха в зависимости от ситуации на рынке и внутри компании, и в этом случае на первый план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает команду единомышленников. Но порой руководители, делегируя ответственность и обязанности, могут забыть, что одними и теми же полномочиями они наделили разных людей. Тем самым они провоцируют конфликты и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать пример и идеи талантливых людей, демотивирует их.

Как работают консультанты по управлению, приходя в компанию?

Сергей Шилов:
— Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную структуру и понимают распределение полномочий. На этом этапе, как ни странно, возникают серьезные проблемы. В основном, причины проблем сводятся к отсутствию прописанных правил, которые накоплены исторически, но не зафиксированы. Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием «неприкасаемых» людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача — объяснить заказчику, как решить эти проблемы. Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.

Какие типичные фобии можно наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?

Сергей Шилов:
— Если говорить про харизматичного лидера, — это полное недоверие к людям и уверенность, что без него ни одно решение не может быть принято надлежащим образом. Типичная фобия приверженцев демократической модели — не включить в принятие решение одного из членов команды. Это приводит к возникновению круговой поруки, когда каждый чих должен быть согласован и утвержден со всеми без исключения. Нередко причиной данной фобии становится чересчур активное вмешательство в руководство фирмой акционеров компании, которые ранее отошли от дел. В России, к сожалению, эти фобии встречаются очень часто.

Расскажите об интересных проектах по изменению системы управления.

Сергей Шилов:
— Искусственно перейти от авторитарной модели к модели демократической достаточно тяжело. В России этого можно добиться, в основном, благодаря смене руководителя или его психологического портрета. Если руководитель одновременно является акционером, сделать это еще сложнее. Вследствие этого успешных примеров смены управленческой модели у нас не так много.

В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 году и до 2005 года придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 году стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании. Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, — я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008-2009 годов. Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия. От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров приятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик. Факторы, объединяющие все центры и практики, — это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления — один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.

Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию «ВымпелКом», олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управления приемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства