Алексей Орлов, партнер AT Consulting, руководитель блока CRM, выступил в качестве приглашенного эксперта в статье журнала CIO «Портрет клиента крупным планом». В материале подробно рассматривается CRM в страховом бизнесе. Алексей Орлов рассказал читателям журнала, почему страховые компании обращают на CRM-системы все более пристальное внимание, и дал рекомендации по их выбору.

_______

Страховые компании стали уделять больше внимания качественному анализу клиентской базы. Обращается больше внимания на социальный портрет клиента, формирование соответствующих ему уровней сервиса. Эффективным инструментом комплексной поддержки бизнес-стратегии компании по взаимодействию с клиентами может стать CRM-система.

Страховой бизнес остро нуждается в налаживании постоянного эффективного диалога с клиентами. Последние становятся более зрелыми, накапливают опыт взаимодействия с несколькими страховыми компаниями, увеличивают требования к качеству обслуживания. Возросшая возможность коммуникаций через Интернет позволяет быстро и в массовом порядке делиться как положительным, так и отрицательным опытом взаимоотношений со страховой компанией. Поэтому страховщикам требуется непрерывный контроль информационной среды и оперативные методы реагирования на информационные события.

«Нарастание конкуренции на рынке страховых услуг и низкий барьер перехода клиентов — это одни из важных факторов, заставляющих страховые компании обращать свое внимание на выстраивание клиенто-ориентированной стратегии, — отмечает Игорь Печенкин, генеральный директор 000 „ФБ Консалт“. — Одной из особенностей рынка страхования является продажа продуктов через крупные агентские сети. При этом агенты в большинстве своем работают сразу с несколькими страховыми компаниями. Если страховщик не обладает необходимой информационно-технологической инфраструктурой в виде CRM-системы, он не может управлять взаимоотношениями с клиентами в полной мере».

Процессы переговоров на этапе привлечения клиентов, их предпочтения, выявляющиеся в ходе переговоров, могут оставаться вне поля зрения страховщика. На помощь способны прийти современные информационные технологии, позволяющие страховой компании собрать эту информацию в CRM-системе предприятия, шагнуть к клиенту, предоставив онлайн-сервисы через Интернет (оформление договора через специальные формы на сайте компании, предоставление онлайн-кабинета для управления пакетами услуг). «Накопление истории взаимоотношений с клиентом, как экономической, так и дополнительной неэкономической, позволяет страховому предприятию работать на упреждение, правильно формировать свою продуктовую политику, тоньше чувствовать потребности клиентов. А это дает страховщику конкурентные преимущества», — подчеркивает Игорь Печенкин.

«Ограничение законодательством многих тарифов приводит к неуклонному снижению доходности бизнеса, — отмечает Илья Горошихин, руководитель направления фронт-офисных решений департамента по работе с банковскими структурами компании IBS. — А значит — остро встает вопрос определения убыточных клиентов, проработки механизмов перевода в доходные или „мягкого“ расставания». Быстрое изменение правил и законодательства в области страхования побуждает страховые компании постоянно модифицировать свои бизнес-процессы и, как следствие, заменять или дорабатывать программные продукты, обеспечивающие их поддержку.

Алексей Орлов, партнер компании AT Consulting, руководитель практики CRM, отмечает очень перспективную область повышения доходности на новых и существующих клиентах: маркетинговые кампании на микросегментах. Системы campaign management используют CRM в операционной и аналитической частях и чрезвычайно эффективны как в продажах, так и в предотвращении оттока.

Однако, несмотря на назревшую потребность страховщиков в системах взаимодействия с клиентами, назвать российский рынок CRM в страховании зрелым пока невозможно. Исторически сложилось так, что большинство страховых компаний пользуются системами, разработанными либо самостоятельно, либо под конкретного заказчика. Функции CRM в них являются скорее дополнением, чем основой. И это — в организациях, главным активом которых являются качество сервиса и лояльность клиентов...

Большинство российских страховых компаний невелики по объемам бизнеса по сравнению с западными представителями этой отрасли, поэтому приобретение сложных полнофункциональных «вертикальных» страховых CRM-решений может позволить себе относительно небольшое число предприятий, входящих в Топ-20 страхового рынка. Остальные его участники вынуждены довольствоваться приобретением классических CRM-продуктов и инвестициями в их доработку под особенности страховой отрасли и свои потребности.

— На данном этапе зрелости рынка это вполне оправдывающий себя способ быстро закрыть возникшие проблемы конкурентоспособности относительно других участников, — полагает Игорь Печенкин. — По мере роста страхового бизнеса будет увеличиваться и потребность в более глубокой индивидуальной настройке CRM-систем. Поставщики CRM-решений, которые имеют заказчиков среди страховщиков, будут накапливать свою экспертизу в области автоматизации «фронтальных» процессов страховой отрасли. Накопление опыта, в конце концов, приведет к его оформлению в виде интеллектуальных активов (программного обеспечения), более точно отражающих отраслевую специфику CRM-систем.

Отраслевая специфика

Особенность страхового бизнеса в том, что в большинстве направлений страховая компания, по сути, является администратором работы большого количества разнородных партнеров. Если в большинстве внедрений CRM есть два участника процесса — клиент и исполнитель, то в страховании, поясняет Илья Горошихин, таких сторон может быть очень много:

> в страховании жизни большую часть потока клиентов генерируют банки-партнеры;

> в медицинском страховании страхователем, как правило, является компания, а исполнителем — сеть медицинских клиник;

> в автостраховании требуется огромная работа с автосервисами и дилерами;

> страхование пассажирских и грузоперевозок неотрывно от компаний-перевозчиков.

Еще одной особенностью страхового бизнеса является большое количество временных агентов, зачастую плохо ориентирующихся в информационных системах компании. Их необходимо обеспечивать простым, надежным инструментом, позволяющим работать не только из офиса или онлайн, но и в автономном режиме на большом количестве различных мобильных устройств. Немаловажным фактором является грядущее вступление в силу 152-го федерального закона, предусматривающего существенные требования к системам и процедурам работы с персональной информацией.

Исходя из перечисленного, Илья Горошихин при выборе системы советует уделять особое внимание нескольким аспектам:

> наличие развитых средств работы с партнерами;

> возможность гибкой настройки бизнес-процессов;

> развитые средства интеграции;

> наличие мобильных рабочих мест, функционирующих на устройствах разного типа;

> мощная и гибкая система аналитики, в том числе в реальном времени;

> развитые средства защиты информации;

> наличие готовых отраслевых моделей в различных областях страхования.

Андрей Рассветаев, руководитель корпоративного блока Московского Регионального Центра ОАО «АльфаСтрахование», отмечает: «Система должна быть сбалансирована с точки зрения затрат времени на ее заполнение и глубины отчетов, которые предполагается получать с ее помощью. При выборе стоит обратить внимание также на максимально возможную интеграцию CRM-решения с офисной почтовой программой, степень защищенности данных и возможность организации доступа к системе в соответствии с управленческой структурой продающего блока компании. Особое внимание нужно обратить на то, что следует разделять функциональные требования к CRM для розничного и корпоративного бизнеса».

По мнению Игоря Печенкина, особенностью текущей ситуации на рынке программных продуктов CRM является то, что он стал похож на рынок автомобилей: практически все продукты обладают примерно одинаковыми функциями. Соревнование на рынке из области соперничества в функциональности продуктов перешло

в область конкуренции квалификации консультантов и имеющегося отраслевого опыта предприятия. Поэтому логика выбора CRM-системы должна строиться следующим образом:

а) определяется бюджет, который предприятие готово инвестировать в автоматизацию своих сбытовых процессов;

 б) под имеющийся бюджет подбирается продукт, лежащий в ценовой категории, которая соответствует этому бюджету (имея в виду, что, как правило, в проектах соотношение стоимости лицензии к работам находится в диапазонах от 1:1 до 1:3);

в) из поставщиков решений выбранных продуктов выбираются те, которые имеют отраслевую экспертизу. Хотя некоторые предприятия могут идти и по пути заказа полностью собственной разработки продукта. Но надо понимать, что собственная разработка, как правило, дороже и отвлекает ресурсы предприятия на процессы, не связанные с его непосредственным бизнесом.

Но CRM — это в первую очередь стратегия, подходы и процессы в компании, и только потом — ИТ-система. Потому, по мнению Алексея Орлова, необходимо привлекать для анализа потребностей, формирования требований и проведения конкурса по выбору системы профессиональных консультантов: «Этим вы заметно снизите риски бесполезной траты денег и, что гораздо важнее, времени. В первую очередь выбирайте партнера-интегратора, а не систему».

От желаемого до действительного

Требования к функциональности со стороны страховщиков высоки. Поэтому уже на ранних этапах проекта заказчик хочет видеть гарантированную работоспособность всех функциональных блоков. Однако время и стоимость таких работ весьма велики. Как найти их оптимальное соотношение?

Илья Горошихин предлагает несколько вариантов минимизации как рисков внедрения, так и сроков проектных работ.

1. Использование максимально функционального (с большим запасом) решения. Стоимость лицензий на такие продукты весьма велика, но и риск «упереться» в ограничения дальнейшего развития значительно ниже. Покупка небольшого количества лицензий, обеспечивающего один или несколько функциональных блоков, не может сравниться со стоимостью вывода из эксплуатации и замены уже внедренного и использующегося решения.

2. Тщательный и детальный анализ потребностей. Лучше потратить время на планирование, чем на долгую итеративную доработку решения.

3. Подход от бизнес-процессов. Многие внедрения начинаются с загрузки и очистки унаследованной клиентской базы, разработки интеграционных и

технологических подсистем. После окончания таких работ и перехода к реализации бизнес-функциональности оказывается, что и информационная модель, и требования к интеграции значительно изменились. В этой ситуации понадобятся серьезные переработки уже созданных подсистем. Если реализация начинается с автоматизации бизнес-процессов, то и технологии дорабатываются исключительно «по необходимости».

4. Мотивация персонала на результаты внедрения. Лишняя нагрузка, да еще и связанная с серьезными рисками, должна равноценно компенсироваться. В любом случае затраченные на это суммы несравнимы с общими объемами инвестиций в CRM.

Много проблем возникает из-за необходимости донастройки, вызванной недостаточной начальной страховой специализацией систем, а также различной спецификой каждой компании и разными подходами к построению продающей структуры. Бизнес-специалисты, вовлеченные в проект, опасаются, что система не сможет поддержать особенности бизнес-процессов компании. Отсюда затягивание в подписании требований и других документов, сложности в приемке работ и панический страх перед запуском новой системы; зачастую требования разных продающих подразделений бывают противоположными и несовместимыми.

— Если такую ситуацию выпустить из-под контроля, напряженность в отношениях между заказчиком и интегратором будет нарастать лавинообразно, — делится опытом Алексей Орлов. — Задача не допустить такого развития событий полностью лежит на интеграторе, ведь для него этот проект не первый и даже не десятый. Вот поэтому, в частности, так важен выбор партнера.

Андрей Рассветаев предостерегает специалистов бизнеса: не стоит ожидать быстрого результата: «Продавцы долго привыкают к необходимости вводить данные в систему. Существует риск потерять часть продавцов из-за категорического отказа вводить клиентскую информацию. С другой стороны, внедрять систему необходимо последовательно и настойчиво, не снижая уровня контроля за ее наполнением. Необходимо максимально оперативно адаптировать систему под текущую специфику работы компании и меняющиеся условия. При этом решение об использовании CRM нужно принимать с твердым намерением довести дело до победного конца. Контроль выбора и внедрения системы поручить директору по продажам, при тесной поддержке CIO сформировать рабочий комитет из представителей продавцов и ИТ, а также „владельцев“ систем, с которыми необходима интеграция».

Эксперты единодушны: одной из основных трудностей является низкий статус проекта внедрения CRM-системы в компании. «Если она рассматривается исключительно как вспомогательная, то и выигрыша от ее внедрения будет не много, — предупреждает Илья Горошихин. — В том случае, когда бизнес-заказчики готовы инвестировать во внедрение свое время и свой интеллектуальный капитал, результат значительно улучшается. При активной вовлеченности сотрудников создаваемое решение не становится внешним и инородным в сложившейся корпоративной культуре и не вызывает реакции противодействия и отторжения».

Уровень сервиса

В целом основным преимуществом внедрения CRM-системы в страховом бизнесе будет повышение лояльности клиентов, уменьшение издержек и снижение операционных рисков. Страховая компания получает прозрачную клиентскую базу, включая контактных лиц, детальную информацию о клиенте, позволяющую сегментировать базу по различным параметрам (отрасль, подотрасль, оборот, количество сотрудников и так далее).

Но есть и особенности в различных направлениях страхования. «При работе на рынке автострахования, — отмечает Илья Горошихин, — CRM позволяет создать сквозные, гибкие и хорошо управляемые бизнес-процессы, охватывающие все звенья цепи: дилеров, банки, автосервисы, агентов и собственно саму страховую компанию. Обеспечивается контроль качества и сроков работ партнеров. Накопление информации об истории взаимоотношений с конкретными клиентами позволяет определять наиболее подходящий уровень сервиса. В области медицинского страхования обеспечиваются контроль исполнения договорных обязательств и блокировка „приписок“ со стороны медицинских учреждений. Во всех без исключения областях страхования снижаются риски обмана — как со стороны клиентов, так и со стороны партнеров. Повышается качество и снижаются сроки обслуживания, что приводит к увеличению лояльности клиентов. Минимизируются затраты за счет перевода клиентов в онлайн-каналы обслуживания».

Андрей Рассветаев рассказывает, что внедрение CRM-решения позволяет «АльфаСтрахованию» оценивать и контролировать степень охвата конкретных клиентов (групп) своими услугами, оценивать их прибыльность, получать четкое представление о состоянии отношений с клиентом на текущий момент времени и всей истории взаимоотношений, включая переписку, быстро идентифицировать куратора клиента и связать с ним, в любой момент получить отчет о работе любого менеджера или подразделения, не отвлекая его на подготовку этого отчета.

— Основная выгода страховой компании от использования CRM-стратегии и клиентоориентированных технологий в том, что предприятие получает с одного клиента доход, превышающий среднеотраслевые показатели, — подытоживает Игорь Печенкин. — Достигается это за счет более глубоко знания клиента, понимания его потребностей и, как следствие, возможности быстро предложить услуги, закрывающие эти потребности. Быстрее, чем это сделает конкурент, — за счет наличия у предприятия прямого канала коммуникации с клиентом.

Российский клиент, как правило, хочет индивидуального, «дружеского», быстрого и персонифицированного" обслуживания. CRM помогает обеспечить его за счет подготовленности и доступности информации не только постоянному куратору этого клиента, но и человеку, который его заменяет. Наиболее подходящие продукты и услуги доставляются самым удобным для клиента способом. Своевременное информирование об этапах работ или прохождении документов превращает страховую компанию из «черного ящика» в прозрачного и заслуживающего доверия партнера.