Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Портрет клиента крупным планом

26 августа 2011 , CIO

Алексей Орлов, партнер AT Consulting, руководитель блока CRM, выступил в качестве приглашенного эксперта в статье журнала CIO «Портрет клиента крупным планом». В материале подробно рассматривается CRM в страховом бизнесе. Алексей Орлов рассказал читателям журнала, почему страховые компании обращают на CRM-системы все более пристальное внимание, и дал рекомендации по их выбору.

_______

Страховые компании стали уделять больше внимания качественному анализу клиентской базы. Обращается больше внимания на социальный портрет клиента, формирование соответствующих ему уровней сервиса. Эффективным инструментом комплексной поддержки бизнес-стратегии компании по взаимодействию с клиентами может стать CRM-система.

Страховой бизнес остро нуждается в налаживании постоянного эффективного диалога с клиентами. Последние становятся более зрелыми, накапливают опыт взаимодействия с несколькими страховыми компаниями, увеличивают требования к качеству обслуживания. Возросшая возможность коммуникаций через Интернет позволяет быстро и в массовом порядке делиться как положительным, так и отрицательным опытом взаимоотношений со страховой компанией. Поэтому страховщикам требуется непрерывный контроль информационной среды и оперативные методы реагирования на информационные события.

«Нарастание конкуренции на рынке страховых услуг и низкий барьер перехода клиентов — это одни из важных факторов, заставляющих страховые компании обращать свое внимание на выстраивание клиенто-ориентированной стратегии, — отмечает Игорь Печенкин, генеральный директор 000 „ФБ Консалт“. — Одной из особенностей рынка страхования является продажа продуктов через крупные агентские сети. При этом агенты в большинстве своем работают сразу с несколькими страховыми компаниями. Если страховщик не обладает необходимой информационно-технологической инфраструктурой в виде CRM-системы, он не может управлять взаимоотношениями с клиентами в полной мере».

Процессы переговоров на этапе привлечения клиентов, их предпочтения, выявляющиеся в ходе переговоров, могут оставаться вне поля зрения страховщика. На помощь способны прийти современные информационные технологии, позволяющие страховой компании собрать эту информацию в CRM-системе предприятия, шагнуть к клиенту, предоставив онлайн-сервисы через Интернет (оформление договора через специальные формы на сайте компании, предоставление онлайн-кабинета для управления пакетами услуг). «Накопление истории взаимоотношений с клиентом, как экономической, так и дополнительной неэкономической, позволяет страховому предприятию работать на упреждение, правильно формировать свою продуктовую политику, тоньше чувствовать потребности клиентов. А это дает страховщику конкурентные преимущества», — подчеркивает Игорь Печенкин.

«Ограничение законодательством многих тарифов приводит к неуклонному снижению доходности бизнеса, — отмечает Илья Горошихин, руководитель направления фронт-офисных решений департамента по работе с банковскими структурами компании IBS. — А значит — остро встает вопрос определения убыточных клиентов, проработки механизмов перевода в доходные или „мягкого“ расставания». Быстрое изменение правил и законодательства в области страхования побуждает страховые компании постоянно модифицировать свои бизнес-процессы и, как следствие, заменять или дорабатывать программные продукты, обеспечивающие их поддержку.

Алексей Орлов, партнер компании AT Consulting, руководитель практики CRM, отмечает очень перспективную область повышения доходности на новых и существующих клиентах: маркетинговые кампании на микросегментах. Системы campaign management используют CRM в операционной и аналитической частях и чрезвычайно эффективны как в продажах, так и в предотвращении оттока.

Однако, несмотря на назревшую потребность страховщиков в системах взаимодействия с клиентами, назвать российский рынок CRM в страховании зрелым пока невозможно. Исторически сложилось так, что большинство страховых компаний пользуются системами, разработанными либо самостоятельно, либо под конкретного заказчика. Функции CRM в них являются скорее дополнением, чем основой. И это — в организациях, главным активом которых являются качество сервиса и лояльность клиентов...

Большинство российских страховых компаний невелики по объемам бизнеса по сравнению с западными представителями этой отрасли, поэтому приобретение сложных полнофункциональных «вертикальных» страховых CRM-решений может позволить себе относительно небольшое число предприятий, входящих в Топ-20 страхового рынка. Остальные его участники вынуждены довольствоваться приобретением классических CRM-продуктов и инвестициями в их доработку под особенности страховой отрасли и свои потребности.

— На данном этапе зрелости рынка это вполне оправдывающий себя способ быстро закрыть возникшие проблемы конкурентоспособности относительно других участников, — полагает Игорь Печенкин. — По мере роста страхового бизнеса будет увеличиваться и потребность в более глубокой индивидуальной настройке CRM-систем. Поставщики CRM-решений, которые имеют заказчиков среди страховщиков, будут накапливать свою экспертизу в области автоматизации «фронтальных» процессов страховой отрасли. Накопление опыта, в конце концов, приведет к его оформлению в виде интеллектуальных активов (программного обеспечения), более точно отражающих отраслевую специфику CRM-систем.

Отраслевая специфика

Особенность страхового бизнеса в том, что в большинстве направлений страховая компания, по сути, является администратором работы большого количества разнородных партнеров. Если в большинстве внедрений CRM есть два участника процесса — клиент и исполнитель, то в страховании, поясняет Илья Горошихин, таких сторон может быть очень много:

> в страховании жизни большую часть потока клиентов генерируют банки-партнеры;

> в медицинском страховании страхователем, как правило, является компания, а исполнителем — сеть медицинских клиник;

> в автостраховании требуется огромная работа с автосервисами и дилерами;

> страхование пассажирских и грузоперевозок неотрывно от компаний-перевозчиков.

Еще одной особенностью страхового бизнеса является большое количество временных агентов, зачастую плохо ориентирующихся в информационных системах компании. Их необходимо обеспечивать простым, надежным инструментом, позволяющим работать не только из офиса или онлайн, но и в автономном режиме на большом количестве различных мобильных устройств. Немаловажным фактором является грядущее вступление в силу 152-го федерального закона, предусматривающего существенные требования к системам и процедурам работы с персональной информацией.

Исходя из перечисленного, Илья Горошихин при выборе системы советует уделять особое внимание нескольким аспектам:

> наличие развитых средств работы с партнерами;

> возможность гибкой настройки бизнес-процессов;

> развитые средства интеграции;

> наличие мобильных рабочих мест, функционирующих на устройствах разного типа;

> мощная и гибкая система аналитики, в том числе в реальном времени;

> развитые средства защиты информации;

> наличие готовых отраслевых моделей в различных областях страхования.

Андрей Рассветаев, руководитель корпоративного блока Московского Регионального Центра ОАО «АльфаСтрахование», отмечает: «Система должна быть сбалансирована с точки зрения затрат времени на ее заполнение и глубины отчетов, которые предполагается получать с ее помощью. При выборе стоит обратить внимание также на максимально возможную интеграцию CRM-решения с офисной почтовой программой, степень защищенности данных и возможность организации доступа к системе в соответствии с управленческой структурой продающего блока компании. Особое внимание нужно обратить на то, что следует разделять функциональные требования к CRM для розничного и корпоративного бизнеса».

По мнению Игоря Печенкина, особенностью текущей ситуации на рынке программных продуктов CRM является то, что он стал похож на рынок автомобилей: практически все продукты обладают примерно одинаковыми функциями. Соревнование на рынке из области соперничества в функциональности продуктов перешло

в область конкуренции квалификации консультантов и имеющегося отраслевого опыта предприятия. Поэтому логика выбора CRM-системы должна строиться следующим образом:

а) определяется бюджет, который предприятие готово инвестировать в автоматизацию своих сбытовых процессов;

 б) под имеющийся бюджет подбирается продукт, лежащий в ценовой категории, которая соответствует этому бюджету (имея в виду, что, как правило, в проектах соотношение стоимости лицензии к работам находится в диапазонах от 1:1 до 1:3);

в) из поставщиков решений выбранных продуктов выбираются те, которые имеют отраслевую экспертизу. Хотя некоторые предприятия могут идти и по пути заказа полностью собственной разработки продукта. Но надо понимать, что собственная разработка, как правило, дороже и отвлекает ресурсы предприятия на процессы, не связанные с его непосредственным бизнесом.

Но CRM — это в первую очередь стратегия, подходы и процессы в компании, и только потом — ИТ-система. Потому, по мнению Алексея Орлова, необходимо привлекать для анализа потребностей, формирования требований и проведения конкурса по выбору системы профессиональных консультантов: «Этим вы заметно снизите риски бесполезной траты денег и, что гораздо важнее, времени. В первую очередь выбирайте партнера-интегратора, а не систему».

От желаемого до действительного

Требования к функциональности со стороны страховщиков высоки. Поэтому уже на ранних этапах проекта заказчик хочет видеть гарантированную работоспособность всех функциональных блоков. Однако время и стоимость таких работ весьма велики. Как найти их оптимальное соотношение?

Илья Горошихин предлагает несколько вариантов минимизации как рисков внедрения, так и сроков проектных работ.

1. Использование максимально функционального (с большим запасом) решения. Стоимость лицензий на такие продукты весьма велика, но и риск «упереться» в ограничения дальнейшего развития значительно ниже. Покупка небольшого количества лицензий, обеспечивающего один или несколько функциональных блоков, не может сравниться со стоимостью вывода из эксплуатации и замены уже внедренного и использующегося решения.

2. Тщательный и детальный анализ потребностей. Лучше потратить время на планирование, чем на долгую итеративную доработку решения.

3. Подход от бизнес-процессов. Многие внедрения начинаются с загрузки и очистки унаследованной клиентской базы, разработки интеграционных и

технологических подсистем. После окончания таких работ и перехода к реализации бизнес-функциональности оказывается, что и информационная модель, и требования к интеграции значительно изменились. В этой ситуации понадобятся серьезные переработки уже созданных подсистем. Если реализация начинается с автоматизации бизнес-процессов, то и технологии дорабатываются исключительно «по необходимости».

4. Мотивация персонала на результаты внедрения. Лишняя нагрузка, да еще и связанная с серьезными рисками, должна равноценно компенсироваться. В любом случае затраченные на это суммы несравнимы с общими объемами инвестиций в CRM.

Много проблем возникает из-за необходимости донастройки, вызванной недостаточной начальной страховой специализацией систем, а также различной спецификой каждой компании и разными подходами к построению продающей структуры. Бизнес-специалисты, вовлеченные в проект, опасаются, что система не сможет поддержать особенности бизнес-процессов компании. Отсюда затягивание в подписании требований и других документов, сложности в приемке работ и панический страх перед запуском новой системы; зачастую требования разных продающих подразделений бывают противоположными и несовместимыми.

— Если такую ситуацию выпустить из-под контроля, напряженность в отношениях между заказчиком и интегратором будет нарастать лавинообразно, — делится опытом Алексей Орлов. — Задача не допустить такого развития событий полностью лежит на интеграторе, ведь для него этот проект не первый и даже не десятый. Вот поэтому, в частности, так важен выбор партнера.

Андрей Рассветаев предостерегает специалистов бизнеса: не стоит ожидать быстрого результата: «Продавцы долго привыкают к необходимости вводить данные в систему. Существует риск потерять часть продавцов из-за категорического отказа вводить клиентскую информацию. С другой стороны, внедрять систему необходимо последовательно и настойчиво, не снижая уровня контроля за ее наполнением. Необходимо максимально оперативно адаптировать систему под текущую специфику работы компании и меняющиеся условия. При этом решение об использовании CRM нужно принимать с твердым намерением довести дело до победного конца. Контроль выбора и внедрения системы поручить директору по продажам, при тесной поддержке CIO сформировать рабочий комитет из представителей продавцов и ИТ, а также „владельцев“ систем, с которыми необходима интеграция».

Эксперты единодушны: одной из основных трудностей является низкий статус проекта внедрения CRM-системы в компании. «Если она рассматривается исключительно как вспомогательная, то и выигрыша от ее внедрения будет не много, — предупреждает Илья Горошихин. — В том случае, когда бизнес-заказчики готовы инвестировать во внедрение свое время и свой интеллектуальный капитал, результат значительно улучшается. При активной вовлеченности сотрудников создаваемое решение не становится внешним и инородным в сложившейся корпоративной культуре и не вызывает реакции противодействия и отторжения».

Уровень сервиса

В целом основным преимуществом внедрения CRM-системы в страховом бизнесе будет повышение лояльности клиентов, уменьшение издержек и снижение операционных рисков. Страховая компания получает прозрачную клиентскую базу, включая контактных лиц, детальную информацию о клиенте, позволяющую сегментировать базу по различным параметрам (отрасль, подотрасль, оборот, количество сотрудников и так далее).

Но есть и особенности в различных направлениях страхования. «При работе на рынке автострахования, — отмечает Илья Горошихин, — CRM позволяет создать сквозные, гибкие и хорошо управляемые бизнес-процессы, охватывающие все звенья цепи: дилеров, банки, автосервисы, агентов и собственно саму страховую компанию. Обеспечивается контроль качества и сроков работ партнеров. Накопление информации об истории взаимоотношений с конкретными клиентами позволяет определять наиболее подходящий уровень сервиса. В области медицинского страхования обеспечиваются контроль исполнения договорных обязательств и блокировка „приписок“ со стороны медицинских учреждений. Во всех без исключения областях страхования снижаются риски обмана — как со стороны клиентов, так и со стороны партнеров. Повышается качество и снижаются сроки обслуживания, что приводит к увеличению лояльности клиентов. Минимизируются затраты за счет перевода клиентов в онлайн-каналы обслуживания».

Андрей Рассветаев рассказывает, что внедрение CRM-решения позволяет «АльфаСтрахованию» оценивать и контролировать степень охвата конкретных клиентов (групп) своими услугами, оценивать их прибыльность, получать четкое представление о состоянии отношений с клиентом на текущий момент времени и всей истории взаимоотношений, включая переписку, быстро идентифицировать куратора клиента и связать с ним, в любой момент получить отчет о работе любого менеджера или подразделения, не отвлекая его на подготовку этого отчета.

— Основная выгода страховой компании от использования CRM-стратегии и клиентоориентированных технологий в том, что предприятие получает с одного клиента доход, превышающий среднеотраслевые показатели, — подытоживает Игорь Печенкин. — Достигается это за счет более глубоко знания клиента, понимания его потребностей и, как следствие, возможности быстро предложить услуги, закрывающие эти потребности. Быстрее, чем это сделает конкурент, — за счет наличия у предприятия прямого канала коммуникации с клиентом.

Российский клиент, как правило, хочет индивидуального, «дружеского», быстрого и персонифицированного" обслуживания. CRM помогает обеспечить его за счет подготовленности и доступности информации не только постоянному куратору этого клиента, но и человеку, который его заменяет. Наиболее подходящие продукты и услуги доставляются самым удобным для клиента способом. Своевременное информирование об этапах работ или прохождении документов превращает страховую компанию из «черного ящика» в прозрачного и заслуживающего доверия партнера.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Представительства