В апреле прошлого года «Ростелеком» пережил большую реорганизацию, став единой компанией. Вместе с тем в семи межрегиональных компаниях использовались разные системы бюджетирования, от Cognos до Excel. Специалисты AT Consulting в сжатые сроки, без остановки бюджетного процесса, перевели объединенную компанию на Oracle Hyperion Planning. О том, как это было и что получилось, рассказывают участники внедрения с обеих сторон.

_______

Остановка бюджетного процесса для крупнейшего универсального оператора может обернуться проблемами для бизнеса, ликвидировать которые придется не один год. «Ростелекома» столкнулся с этой проблемой сразу после объединения, которое завершилось 1 апреля прошлого года. В новую компанию вошли филиалы, в каждом из которых существовала своя система бюджетирования, и, если они пересекались по вендорам или даже конкретным решениям, то методология везде была своя. Единственный выход в данном случае – внедрить единую систему и обучить людей работе в ней.

Объединенный «Ростелекома» выбрал универсальное решение Oracle Hyperion Planning, а подрядчиком стала компания AT Consulting. На тот момент компания AT Consulting имела опыт внедрения подобной системы. Ее команда уже зарекомендовала себя как опытный интегратор, имеющий серьезные компетенции в Hyperion и умеющий работать в очень тесных временных рамках. Ведь на весь проект отводилось меньше года. Учитывая масштабы внедрения, это совсем немного. Ситуация осложнялась тем, что ни у кого не было права на ошибку: бюджет на 2012 год должен быть сформирован уже в новой системе. Поэтому никаких поэтапных внедрений и репликаций не было предусмотрено – только все и сразу.

Специалисты AT Consulting в тесном сотрудничестве с командой финансистов и экономистов «Ростелекома» достигли поставленных целей. Быстрому запуску способствовал общий настрой всех участников проекта, а также готовность заказчика оперативно принимать решения. Развитие системы еще не закончилось. В ближайших планах – подключение дочерних компаний к бюджетному циклу, которое поможет сформировать консолидированную отчетность объединенной компании «Ростелекома».

Александр Давыденко, исполнительный директор - директор департамента экономики «Ростелекома», подробно рассказал CNews о работе и планах на будущее.

CNews: Что заставило начать этот проект? Каково было положение дел до старта?

Александр Давыденко:
— Существует несколько простых и в то же время глобальных причин. В апреле 2011 года был завершен процесс создания объединенной компании. Мы знали, что возникнет потребность в системе бюджетирования, которая сочетала бы единые принципы и классификаторы семи межрегиональных компаний. Ведь, несмотря на то, что они были в одном холдинге, в каждой были определенные нюансы, их методология и системы различались.

На момент старта проекта ситуация с системами бюджетирования выглядела следующим образом. В «Ростелекоме» до объединения пользовались Oracle Financial Analyzer, предшественник Hyperion в линейке вендора. Аналогичная система была внедрена в «Дальсвязи». В «Северо-Западном Телекоме» и «Южной телекоммуникационной компании» планирование велось в Excel, в «ЦентрТелекоме» - в Cognos. А вот в «Сибирь-телеком» и «Уралсвязьинформ» были определенные компетенции в Hyperion, но дальше всего продвинулись в этом направлении коллеги из "ВолгаТелеком": Hyperion там уже успешно работал два года. Мы изучили опыт коллег и использовали его при внедрении объединенной системы.

CNews: Какими критериями руководствовались при выборе подрядчика?

Александр Давыденко:
— Для нас также было важно, что подрядчик имел необходимые практические компетенции и опыт успешных внедрений, а также то, что он обещал уложиться в очень сжатые сроки. В это же время специалисты AT Consulting внедряли у нас ERP того же вендора и решали множество взаимосвязанных с бюджетированием задач. Поэтому мы решили их привлечь и в этот проект.

CNews: Как проходило внедрение?

Александр Давыденко:
— Договор подписали в феврале 2011 года, но реальная разработка началась в июле-августе. В апреле только появилась объединенная компания, и в тот момент можно было только формулировать требования к бюджетной модели. К августу были готовы основные принципы и классификаторы, мы более или менее договорились о структуре системы. Второй этап проекта проходил с августа по сентябрь и включал в себя непосредственно процессы моделирования. Специалисты AT Consulting настраивали систему, а параллельно мы тестировали отдельные модули и одновременно формировали бюджет компании на 2012 год. Благодаря слаженной работе подразделений, мы справились с задачей. Бюджет 2012 года был подготовлен в установленные руководством сроки и прошел утверждение на Совете директоров.

CNews: Как было налажено взаимодействие с подрядчиком?

Александр Давыденко:
— От нас в проекте было занято около 10 человек, в основном экономисты и методологи. Помимо этого, было несколько технических специалистов. Команда прекрасно взаимодействовала с представителями AT Consulting. Ситуаций, которые могли бы поставить внедрение под угрозу срыва, не было. Люди прекрасно понимали важность и масштабы проекта.

Если говорить об основных сложностях проекта, я бы выделил два момента. Первое – очень сжатые сроки. Второе – человеческий фактор. Сотрудники бывшего «Ростелекома» и межрегиональных компаний не до конца ощущали, что теперь мы работаем в единой компании. После десятилетий работы очень сложно в одночасье перестроиться и понять, что компания стала филиалом и приходится отказываться от некоторых отлаженных бизнес-процессов.

CNews: Какие первые впечатления от новой системы планирования? Какие планы по развитию?

Александр Давыденко:
— Это был первый ИТ-проект, реализованный в объединенной компании. Более того это одно из крупнейших в России внедрений подобного рода. Сейчас система работает в полную силу. Мы планируем включить в бюджетный процесс 40 дочерних и зависимых обществ (ДЗО). На первом этапе их бюджетирование в новой системе будет производиться в упрощенном виде, без разработки сложной модели. Все бюджетные формы для ДЗО уже приведены к единому стандарту и в результате при подготовке бюджета в 2013 году мы получим в Oracle Hyperion Planning сводный бюджет по группе компаний «Ростелеком».

В ближайшие 3 года модель бюджетирования будет активно эволюционировать в сторону стандартизации процессов, оптимизации аналитик и интеграции со специализированными функциональными системами (планирования продаж, инвестиций, закупок). Наша цель — за несколько лет оптимизировать трудоемкость подготовки бюджета за счет снижения объема внесистемных расчетов.

О проекте в «Ростелекоме» с точки зрения интегратора рассказал Антон Шубин, директор практики CPM компании AT Consulting.

CNews: Почему «Ростелеком» выбрал именно вас? Чем покорили оператора?

Антон Шубин:
— На момент старта проекта у нас (как компании) уже был ряд проектов с «Ростелекомом». Основной из них, безусловно, проект по внедрению ERP-системы Oracle E-Business Suite R12, параллельно мы автоматизировали расчет себестоимости услуг и реализовали консолидированную базу данных финансовой информации. В рамках большой программы ERP, включающей озвученные выше проекты, было принято решение также реализовывать автоматизированную бюджетную систему. На тот момент у нас уже был опыт проведения проектов такого уровня для «Вымпелкома» и ряда других клиентов. Сроки были очень сжатые, т.к. компания находилась на пороге объединения, ей нужно было готовить бюджет. Времени на подготовку и раскачку практически не было.

CNews: Какие были этапы реализации проекта?

Антон Шубин:
— Первым и одновременно наиболее тяжелым этапом была подготовка методологии и проработка архитектуры. Нужно понимать, что перед нами стояла не самая простая задача: «Ростелеком» до 1 апреля – это одна компания, «Ростелеком» после 1 апреля – это компания в разы больше. При этом и количество участников бюджетного процесса сильно изменилось. Больших усилий стоило собрать и утрясти методологию, согласовать со всеми заинтересованными лицами. Все это происходило на фоне структурных изменений внутри компании. На втором этапе был понятный и привычный для нас этап программирования, когда достигнутые с заказчиком договоренности мы реализовывали в системе. На третьем этапе проходил масштабный процесс, связанный с обучением пользователей.

CNews: Как проходило обучение пользователей?

Антон Шубин:
— Было принято решение запускать систему сразу по всей России, поэтому процесс обучения был непрост и занял около месяца. К нам приезжал каждый макрорегион. «Ростелеком» обеспечил участие своих сотрудников, и они учились у наших специалистов, как пользоваться системой. Мы также провели несколько выездных семинаров по просьбе заказчика. Масштабность обучения была обусловлена тем, что в системе должны были сразу начать работать 350 человек.

CNews: Как сейчас проходит взаимодействие с заказчиком?

Антон Шубин:
— После того, как прошло обучение, мы запустили систему. Следующим этапом для нас были: факт и интеграция с системой уточнения бюджета. Система уточнений бюджетов – это, фактически, система переносов лимитов расходов между бюджетными статьями.

Для реализации этой задачи мы разрабатывали отдельный инструмент, который позволял собирать по всей России заявки на переносы в виде унифицированных потребностей и дальше трансформировать это в конечные цифры внутри Oracle Hyperion Planning. В настоящее время мы проводим подготовку к бюджету 2013 года. Помимо этого мы занимаемся бюджетами дочерних обществ и развитием системы. Как я говорил, изначально сроки по внедрению были достаточно сжатыми, поэтому часть непервостепенных задач была перенесена на 2012 год, чтобы в полном объеме покрыть потребности заказчика.

CNews: Как AT Consulting планирует применять полученную экспертизу в дальнейшем?

Антон Шубин:
— Для AT Consulting это действительно был особенный проект. Работа с такой большой компанией отличается высокими рисками, связанными с масштабностью и сложностью задач. Бюджетная модель «Ростелекома» представляет собой не только планирование затрат и доходов, она включает также планирование движения денежных средств, баланса и отличается значительным количеством операционных бюджетов. Именно поэтому проект был сложный, но и очень интересный.