Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru
Пресс-центр — СМИ о нас
29 августа 2012 , CNews
В апреле прошлого года «Ростелеком» пережил большую реорганизацию, став единой компанией. Вместе с тем в семи межрегиональных компаниях использовались разные системы бюджетирования, от Cognos до Excel. Специалисты AT Consulting в сжатые сроки, без остановки бюджетного процесса, перевели объединенную компанию на Oracle Hyperion Planning. О том, как это было и что получилось, рассказывают участники внедрения с обеих сторон.
_______
Остановка бюджетного процесса для крупнейшего универсального оператора может обернуться проблемами для бизнеса, ликвидировать которые придется не один год. «Ростелекома» столкнулся с этой проблемой сразу после объединения, которое завершилось 1 апреля прошлого года. В новую компанию вошли филиалы, в каждом из которых существовала своя система бюджетирования, и, если они пересекались по вендорам или даже конкретным решениям, то методология везде была своя. Единственный выход в данном случае – внедрить единую систему и обучить людей работе в ней.
Объединенный «Ростелекома» выбрал универсальное решение Oracle Hyperion Planning, а подрядчиком стала компания AT Consulting. На тот момент компания AT Consulting имела опыт внедрения подобной системы. Ее команда уже зарекомендовала себя как опытный интегратор, имеющий серьезные компетенции в Hyperion и умеющий работать в очень тесных временных рамках. Ведь на весь проект отводилось меньше года. Учитывая масштабы внедрения, это совсем немного. Ситуация осложнялась тем, что ни у кого не было права на ошибку: бюджет на 2012 год должен быть сформирован уже в новой системе. Поэтому никаких поэтапных внедрений и репликаций не было предусмотрено – только все и сразу.
Специалисты AT Consulting в тесном сотрудничестве с командой финансистов и экономистов «Ростелекома» достигли поставленных целей. Быстрому запуску способствовал общий настрой всех участников проекта, а также готовность заказчика оперативно принимать решения. Развитие системы еще не закончилось. В ближайших планах – подключение дочерних компаний к бюджетному циклу, которое поможет сформировать консолидированную отчетность объединенной компании «Ростелекома».
Александр Давыденко, исполнительный директор - директор департамента экономики «Ростелекома», подробно рассказал CNews о работе и планах на будущее.
CNews: Что заставило начать этот проект? Каково было положение дел до старта?
Александр Давыденко:
— Существует несколько простых и в то же время глобальных причин. В апреле 2011 года был завершен процесс создания объединенной компании. Мы знали, что возникнет потребность в системе бюджетирования, которая сочетала бы единые принципы и классификаторы семи межрегиональных компаний. Ведь, несмотря на то, что они были в одном холдинге, в каждой были определенные нюансы, их методология и системы различались.
На момент старта проекта ситуация с системами бюджетирования выглядела следующим образом. В «Ростелекоме» до объединения пользовались Oracle Financial Analyzer, предшественник Hyperion в линейке вендора. Аналогичная система была внедрена в «Дальсвязи». В «Северо-Западном Телекоме» и «Южной телекоммуникационной компании» планирование велось в Excel, в «ЦентрТелекоме» - в Cognos. А вот в «Сибирь-телеком» и «Уралсвязьинформ» были определенные компетенции в Hyperion, но дальше всего продвинулись в этом направлении коллеги из "ВолгаТелеком": Hyperion там уже успешно работал два года. Мы изучили опыт коллег и использовали его при внедрении объединенной системы.
CNews: Какими критериями руководствовались при выборе подрядчика?
Александр Давыденко:
— Для нас также было важно, что подрядчик имел необходимые практические компетенции и опыт успешных внедрений, а также то, что он обещал уложиться в очень сжатые сроки. В это же время специалисты AT Consulting внедряли у нас ERP того же вендора и решали множество взаимосвязанных с бюджетированием задач. Поэтому мы решили их привлечь и в этот проект.
CNews: Как проходило внедрение?
Александр Давыденко:
— Договор подписали в феврале 2011 года, но реальная разработка началась в июле-августе. В апреле только появилась объединенная компания, и в тот момент можно было только формулировать требования к бюджетной модели. К августу были готовы основные принципы и классификаторы, мы более или менее договорились о структуре системы. Второй этап проекта проходил с августа по сентябрь и включал в себя непосредственно процессы моделирования. Специалисты AT Consulting настраивали систему, а параллельно мы тестировали отдельные модули и одновременно формировали бюджет компании на 2012 год. Благодаря слаженной работе подразделений, мы справились с задачей. Бюджет 2012 года был подготовлен в установленные руководством сроки и прошел утверждение на Совете директоров.
CNews: Как было налажено взаимодействие с подрядчиком?
Александр Давыденко:
— От нас в проекте было занято около 10 человек, в основном экономисты и методологи. Помимо этого, было несколько технических специалистов. Команда прекрасно взаимодействовала с представителями AT Consulting. Ситуаций, которые могли бы поставить внедрение под угрозу срыва, не было. Люди прекрасно понимали важность и масштабы проекта.
Если говорить об основных сложностях проекта, я бы выделил два момента. Первое – очень сжатые сроки. Второе – человеческий фактор. Сотрудники бывшего «Ростелекома» и межрегиональных компаний не до конца ощущали, что теперь мы работаем в единой компании. После десятилетий работы очень сложно в одночасье перестроиться и понять, что компания стала филиалом и приходится отказываться от некоторых отлаженных бизнес-процессов.
CNews: Какие первые впечатления от новой системы планирования? Какие планы по развитию?
Александр Давыденко:
— Это был первый ИТ-проект, реализованный в объединенной компании. Более того это одно из крупнейших в России внедрений подобного рода.
Сейчас система работает в полную силу. Мы планируем включить в бюджетный процесс 40 дочерних и зависимых обществ (ДЗО). На первом этапе их бюджетирование в новой системе будет производиться в упрощенном виде, без разработки сложной модели. Все бюджетные формы для ДЗО уже приведены к единому стандарту и в результате при подготовке бюджета в 2013 году мы получим в Oracle Hyperion Planning сводный бюджет по группе компаний «Ростелеком».
В ближайшие 3 года модель бюджетирования будет активно эволюционировать в сторону стандартизации процессов, оптимизации аналитик и интеграции со специализированными функциональными системами (планирования продаж, инвестиций, закупок). Наша цель — за несколько лет оптимизировать трудоемкость подготовки бюджета за счет снижения объема внесистемных расчетов.
О проекте в «Ростелекоме» с точки зрения интегратора рассказал Антон Шубин, директор практики CPM компании AT Consulting.
CNews: Почему «Ростелеком» выбрал именно вас? Чем покорили оператора?
Антон Шубин:
— На момент старта проекта у нас (как компании) уже был ряд проектов с «Ростелекомом». Основной из них, безусловно, проект по внедрению ERP-системы Oracle E-Business Suite R12, параллельно мы автоматизировали расчет себестоимости услуг и реализовали консолидированную базу данных финансовой информации. В рамках большой программы ERP, включающей озвученные выше проекты, было принято решение также реализовывать автоматизированную бюджетную систему.
На тот момент у нас уже был опыт проведения проектов такого уровня для «Вымпелкома» и ряда других клиентов. Сроки были очень сжатые, т.к. компания находилась на пороге объединения, ей нужно было готовить бюджет. Времени на подготовку и раскачку практически не было.
CNews: Какие были этапы реализации проекта?
Антон Шубин:
— Первым и одновременно наиболее тяжелым этапом была подготовка методологии и проработка архитектуры. Нужно понимать, что перед нами стояла не самая простая задача: «Ростелеком» до 1 апреля – это одна компания, «Ростелеком» после 1 апреля – это компания в разы больше. При этом и количество участников бюджетного процесса сильно изменилось. Больших усилий стоило собрать и утрясти методологию, согласовать со всеми заинтересованными лицами. Все это происходило на фоне структурных изменений внутри компании. На втором этапе был понятный и привычный для нас этап программирования, когда достигнутые с заказчиком договоренности мы реализовывали в системе. На третьем этапе проходил масштабный процесс, связанный с обучением пользователей.
CNews: Как проходило обучение пользователей?
Антон Шубин:
— Было принято решение запускать систему сразу по всей России, поэтому процесс обучения был непрост и занял около месяца. К нам приезжал каждый макрорегион. «Ростелеком» обеспечил участие своих сотрудников, и они учились у наших специалистов, как пользоваться системой. Мы также провели несколько выездных семинаров по просьбе заказчика. Масштабность обучения была обусловлена тем, что в системе должны были сразу начать работать 350 человек.
CNews: Как сейчас проходит взаимодействие с заказчиком?
Антон Шубин:
— После того, как прошло обучение, мы запустили систему. Следующим этапом для нас были: факт и интеграция с системой уточнения бюджета. Система уточнений бюджетов – это, фактически, система переносов лимитов расходов между бюджетными статьями.
Для реализации этой задачи мы разрабатывали отдельный инструмент, который позволял собирать по всей России заявки на переносы в виде унифицированных потребностей и дальше трансформировать это в конечные цифры внутри Oracle Hyperion Planning. В настоящее время мы проводим подготовку к бюджету 2013 года. Помимо этого мы занимаемся бюджетами дочерних обществ и развитием системы. Как я говорил, изначально сроки по внедрению были достаточно сжатыми, поэтому часть непервостепенных задач была перенесена на 2012 год, чтобы в полном объеме покрыть потребности заказчика.
CNews: Как AT Consulting планирует применять полученную экспертизу в дальнейшем?
Антон Шубин:
— Для AT Consulting это действительно был особенный проект. Работа с такой большой компанией отличается высокими рисками, связанными с масштабностью и сложностью задач. Бюджетная модель «Ростелекома» представляет собой не только планирование затрат и доходов, она включает также планирование движения денежных средств, баланса и отличается значительным количеством операционных бюджетов. Именно поэтому проект был сложный, но и очень интересный.
Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»
Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.
ООО «ЭйТи Консалтинг»
127015, г. Москва, ул. Большая Новодмитровская, дом 14, 2 стр., 3 под., 3 этаж, БЦ «Новодмитровский»
Телефон: +7 (495) 748 0575
Факс: +7 (495) 748 0125
E-mail: clients@at-consulting.ru