Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


Трудности перевода

1 сентября 2007 , Русский полис


Главное в консалтинге – наш опыт и доверие клиентов

1 сентября 2007 , Аналитический Банковский Журнал

С чего начинается CRM?

1 октября 2007 , CONNECT! Мир связи

CRM уже давно перестал быть загадкой. Похоже, сейчас невозможно встретить человека, который бы так или иначе не сталкивался с ним. И у каждого сложилось собственное представление о том, что это такое. Алексей Орлов, менеджер направления CRM&Billing компании AT Consulting, поделился с читателями журнала Connect! своим мнением.

_______

CRM уже давно перестал быть загадкой. Похоже, сейчас невозможно встретить человека, который бы так или иначе не сталкивался с ним. И у каждого сложилось собственное представление о том, что это такое. Можно услышать различные мнения: кто-то говорит об успешном использовании менеджера контактов, интегрированного с календарем (да-да, в коммерческом названии таких систем зачастую встречается заветное сочетание букв), для кого-то CRM-система стала связующим центром его бизнеса, и предположения о возможности отказаться от нее кажутся кощунственными. Кто-то на основании собственного печального опыта считает весь шум вокруг CRM «всемирным заговором», призванным прокормить огромную армию консультантов. В России же под CRM обычно понимается система автоматизации продаж, хотя кое-кому довелось иметь дело и с аналитическим CRM, и для такого человека это возможность получения различных статистических данных. Таким образом, мы видим, что существует множество самых различных мнений, но есть нечто, что их объединяет — говоря о CRM, люди подразумевают информационную систему.

Конечно же, если начать разбираться, то все прекрасно понимают, что внедрение системы влечет за собой изменение бизнес-процессов, политик, требований к персоналу. Однако нередко эти задачи откладываются на последний этап проекта, и, уж по крайней мере, задумываются о них лишь после выбора поставщика системы и интегратора. Идея дождаться прихода поставщика с вертикальным решением, который все объяснит и научит, как жить в соответствии с лучшими мировыми практиками, представляется вполне разумной. Однако зачастую не учитывается, что, во-первых, необходимые изменения в компании выходят далеко за пределы информационной системы, и их нужно планировать заранее, во-вторых, даже вертикальное решение имеет огромное количество возможных настроек и вариантов применения. Неприятные последствия подобной непредусмотрительности не заставляют себя ждать: запущенная система не соответствует ожиданиям пользователей и руководителей подразделений, оценка ключевых показателей производительности затруднена, реализованный функционал не используется так, как было запланировано. Довольно распространенный результат — медленно «умирающая» система, от использования которой отказывается один пользователь за другим, пока увы, совсем никого не останется.

Тем приятнее, что сейчас все больше компаний еще до обращения к интегратору проводит подготовительную работу. Ее результатом могут быть четкие и детализированные требования к системе; описанные бизнес-процессы, в которых предполагается использовать систему; продуманные требования к интеграции с другими системами; сформированные ожидания к скорости работы и нагрузкам.

Предварительная подготовка обычно является следствием понимания того факта, что информационная система — это только составляющая часть, помогающая реализовать и автоматизировать нечто более общее — то, что принято называть CRM-стратегией. Постараемся разобраться, что это такое, из чего она состоит, и как можно эту самую стратегию добыть. Проследим шаг за шагом весь непростой путь внедрения CRM — от первого осознания неудовлетворенности текущей ситуацией до выпуска победного пресс-релиза.

В идеале, формирование CRM-стратегии начинается с определения и точного формулирования отношения компании к своим клиентам. Для кого-то на первом месте стоит построение долгосрочных отношений, а кто-то стремится завоевать лидерство на рынке. Как бы то ни было, очень хорошо, если это отношение найдет свое отражение в миссии и ценностях компании — конечно же, если они действительно являются ядром корпоративной культуры, а не просто набором банальных фраз. Не менее важным этапом является сегментация клиентской базы. Для каждой полученной категории клиентов определяется, что именно компания готова делать для привлечения или удержания клиентов, где лежит область компромисса между удовлетворением их потребностей и интересами компании.

Теперь, подготовив некий фундамент, мы готовы приступить к описанию целей, определения желаемых результатов. Другими словами, это формулировка того, что планируется достичь, внедряя CRM. Возможно, это будет сокращение расходов на обслуживание, а может быть, целью станет автоматизация и унификация процессов продаж. Для кого-то важнейшим результатом станет возможность проведения целевых маркетинговых компаний, а кто-то ждет от CRM повышения удовлетворенности клиентов.

Затем приходит время для крайне важной, но особенно трудной в случае CRM задачи — обоснования целесообразности внедрения. Она настолько нетривиальна, что некоторые компании сознательно отказываются от оценки ROI (Return Of Investment — возврата инвестиций). Действительно, как измерить повышение качества обслуживания или же изменение лояльности клиентов? Не вдаваясь в детали, отметим, что это вполне реально, и формирование соответствующих метрик позволит в дальнейшем, на этапе внедрения системы, решить многие возникающие проблемы и корректно расставить приоритеты.

Заметим, что до сего момента даже не заходило речи о конкретной системе. Все поднимаемые вопросы, хотя и касаются непосредственно CRM, не определяют способ реализации стратегии. И только стадия формирования политик, реинжиниринга бизнес-процессов приближает нас к чему-то более «приземленному». Это отдельная достаточно трудоемкая задача. Руководствуясь принятыми ранее решениями, сформированными целями и помня о метриках, оценивающих успешность реализации стратегии, мы начинаем процесс анализа существующих и разработки целевых бизнес-процессов. Только на этом этапе выявляются требования к информационной системе, позволяющие определить основные критерии выбора поставщика.

Оставляя за рамками долгий период «смотрин» систем, вендоров и интеграторов, обратим внимание на одну крайне важную задачу, незаслуженно забываемую в большинстве проектов, которая также является составной частью стратегии. Речь идет о необходимости популяризации и внутреннего PR тех серьезных изменений в привычном укладе работы, с которыми неизбежно столкнуться сотрудники. CRM-стратегия обязательно находит отражение в корпоративной культуре. Любые изменения в обязанностях, задачах, принципах работы чаще всего вызывают негативную реакцию персонала. Действительно, если человек впервые знакомится с CRM на тренинге по обучению новой системе, то для него все происходящее выглядит как неожиданное и насильственное вторжение в привычный мирок. Приходит печальное понимание перспектив переработок и возможных кадровых перестановок во имя чьего-то карьерного роста и удовлетворения менеджерских амбиций. В таких условиях ожидать от коллектива искренней поддержки изменений, по меньшей мере, наивно.

Совсем другая картина складывается в ситуации, когда каждый сотрудник разделяет цели и задачи внедрения CRM-стратегии, подробно проинформирован о грядущих изменениях и (позволим себе немного помечтать об идеальном мире) с нетерпением ожидает, когда же и он сможет приложить свои знания, навыки и опыт к большому делу, которым живет вся компания.

В заключение необходимо заметить, что с завершением проекта внедрения CRM-стратегии (поддерживаемой выбранной информационной системой) работа над ней ни в коем случае не должна прекращаться. Ведь то, что еще вчера казалось нам вершиной человеческой мудрости в области управления взаимоотношениями с клиентами, сегодня является банальным и необходимым требованием любого проекта.

Конечно, в небольшой статье невозможно не то что раскрыть все вопросы, касающиеся CRM-стратегии, но даже обозначить их более-менее четко. Большинство подводных камней в каждом конкретном случае требует прокладки уникального маршрута и опытного лоцмана. Но если после прочтения этих строк хотя бы для одного читателя слова «стратегия управления взаимоотношениями с клиентами» перестанут быть полной абстракцией, значит, бессонная ночь, посвященная их подготовке, прошла совсем не зря.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Представительства