Генеральный директор компании AT Consulting Сергей Шилов дал интервью «Национальному банковскому журналу» о TEMENOS T24, фронт-офисной системе на основе Siebel CRM и почему руководитель проекта должен быть авторитарным.

_______

НБЖ: Впервые вы рассказали нашему изданию о компании год назад. Какие изменения за это время оказались, на ваш взгляд, самыми важными? Какие проекты — самыми интересными?

С. Шилов: AT Consulting — это, прежде всего, клиенториентированная компания, потому самым важным для нас стало появление проектов с новыми клиентами и успешное завершение работ с нашими постоянными заказчиками.
Если говорить об интересных проектах, то это, в первую очередь, работа в Народном банке Казахстана, в котором завершено внедрение корпоративного хранилища данных на базе SAP BW. Кроме того, весной в этом же банке мы запускаем первую стадию внедрения западной банковской системы TEMENOS T24. Для нас это знаковое событие, потому что нередко появляются новости о том, что какой-нибудь банк начал проект по внедрению западной АБС, но очень редко можно найти информацию об успешном завершении этих проектов.
В прошлом году у нас появилось два новых клиента — один из крупнейших розничных банков России, где мы проводим внедрение корпоративного хранилища данных, и крупный розничный банк Казахстана «Альянс Банк». Осуществляется серьезный проект в ОTP Bank (Россия) по внедрению фронт-офисной системы на базе Oracle Siebel CRM.
Это наиболее масштабные проекты с участием наших больших команд консультантов, стратегически важные для бизнеса банков-заказчиков. Но есть и целый ряд других проектов, находящихся на разных стадиях реализации. Например, в банке «Реннесанс Кредит» работа поделена на несколько этапов: каждый со своим результатом — автоматизацией функционала для какого-то подразделения. Там мы работаем уже два года.
В банке «Хоум Кредит энд Финанс Банк» мы вели консалтинговый проект, определяли стратегические акценты в отчетности банка.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, подробнее о проекте в ОTP Bank (Россия).

С. Шилов: Это было внедрение полноценной фронт-офисной системы на базе Oracle Siebel CRM, которая автоматизирует все операции с клиентами во всех филиалах банка.
Особенность рынка фронт-офисных систем в России в том, что полномасштабных внедрений мало, а спрос на подобные продукты очень велик. В банках назрела необходимость замены банковских IT-систем, так как старые технологии, внедренные 10-15 лет назад, не в состоянии поддерживать бурный рост бизнеса. Но проекты по внедрению западных систем в большинстве своем идут с переменным успехом, решений, локализованных для российского рынка, практически нет. Поэтому внедрение, подобное нашему — это хороший опыт, который в дальнейшем мы сможем предложить другим банкам. Первая часть проекта успешно завершена — в Москве банк уже осуществляет продажи целого ряда продуктов — в июле этого года мы полностью его закончим.

НБЖ: Были ли какие-то сложности в процессе работы?

С. Шилов: Как это часто бывает, в начале возникли сложности с определением бизнес-спонсора, но потом председатель правления банка и члены правления взяли проект под свой контроль, и ситуация существенно улучшилась. Хочу заметить, что проекты такого уровня всегда должны проходить с участием руководителей самого высокого уровня — это во многом облегчает решение многих вопросов.
Еще одна сложность состояла в том, что банку было необходимо запустить за короткий срок продажу новых продуктов. И нам это удалось — за 3 месяца мы подготовили необходимый функционал, что при большом масштабе проекта казалось почти нереальным.

НБЖ: Сейчас очень велик интерес у банковского IT-сообщества к теме внедрения TEMENOS T24. А ваша компания как раз ведет такой проект в Народном банке Казахстана. На какой он стадии и когда будет объявлено о его завершении?

С. Шилов: Не секрет, что внедрение западной банковской системы — это сложный и длительный процесс. Сейчас мы находимся на стадии, когда усиливается функциональность, связанная с автоматизацией казначейских операций. Следующие шаги — запуск одного из филиалов и тиражирование решения на все остальные. Ожидается, что это произойдет в начале следующего года.
В Народном банке Казахстана проект осуществляется при активном участии представителей компании-производителя, которая является и поставщиком системы, и интегратором. Наша команда, с учетом накопленного опыта совместно со специалистами TEMENOS локализовала значительную часть АБС.

НБЖ: Как вы полагаете, насколько этот продукт будет востребован российскими банками?

С. Шилов: Безусловно он будет востребован. Вообще сейчас существует некий кризис темы замены АБС. Старые банковские системы — «узкое горлышко» развития банковского бизнеса, это огромная проблема, которую банкам надо срочно решать. Многие банки находятся в тупике, потому что непонятно, что делать и что внедрять — какой выбор окажется оптимальным. Часть банков, например, пошла по пути построения фронт-офисной системы в сочетании с хранилищем данных, это разгружает существующую АБС и позволяет свести ее функции к минимуму, который она может выполнять при любых объемах бизнеса.
Думаю, что после того, как наши заказчики объявят об успешном завершении внедрения Т24, появятся и продажи, и новые проекты. Все ждут сообщений именно об успешном внедрении. Ведь возможно и частичное внедрение каких-то наиболее локализованных частей системы. Банки сейчас активно автоматизируют розничные операции, будет пользоваться спросом автоматизация казначейских операций, а также автоматизация работы с корпоративными клиентами.

НБЖ: Что если банк, приобретая TEMENOS, не захочет отказываться от своей старой АБС?

С. Шилов: Все можно интегрировать, это сейчас наиболее популярная модель внедрения. Не секрет, что западные АБС не поддерживают создание отчетности ЦБ, российскую бухгалтерию. Эти функции часто выполняет старая АБС. Наш Центральный банк очень часто меняет свои требования к отчетности, и трудно представить, что западные системы будут изменяться с такой же скоростью.

НБЖ: А каковы ваши взаимоотношения с компанией-производителем TEMENOS?

С. Шилов: Мы занимаемся только внедрением ее продукта. Лицензию на него банк покупает у производителя. После этого банк выбирает, кого пригласить на внедрение. И мы всегда — в числе кандидатов. Но поскольку опыта успешного внедрения TEMENOS пока немного, а у нашей компании он уже есть, думаю, что мы окажемся в числе первых, кого производитель будет рекомендовать.

НБЖ: Вам приходится внимательно следить за тенденциями в разных сегментах рынка информационных технологий. На ваш взгляд, какие из них сейчас наиболее важны?

С. Шилов: На рынке всегда есть позитивные и негативные тенденции. Позитив в том, что уровень требований банков к качеству услуг в области информационных технологий повысился. Руководство большинства банков уже имеет отрицательный опыт различных внедрений и научилось отличать качественные услуги от некачественных. Для нас эта тенденция положительная, так как мы получаем новые проекты, ведь AT Consulting всегда относилась к компаниям с безупречной деловой репутацией.
Еще одна очевидная тенденция — банки стали лучше понимать зависимость бизнеса от качества выполнения IT-проекта. Все банки, в которых мы работаем, видят, что внедрения напрямую повышают эффективность и качество существующих бизнес-процессов, и максимально способствуют нашему партнерству. Потому что уже доказано — они не тратят на нас деньги, а зарабатывают их с нашей помощью. Это важный фактор, который дает нам основания продолжать работать с этими кредитными учреждениями.
Негативная тенденция «номер один» состоит в том, что за последние месяцы произошел взрыв спроса на рынке труда IT-специалистов для банков, и практически во всех IT-компаниях усилился отток кадров. У банков повысились требования к качеству IT-проектов, а это повлекло за собой и повышение требований к квалификации сотрудников. Этой категории специалистов банки уже готовы платить более высокие зарплаты, чем раньше. Хотя, должен отметить, что, например, у нас сейчас оклад квалифицированного сотрудника на 10-15% выше, чем в банке.
С одной стороны, это конечно не очень хорошо, так как IT-компании теряют высокопрофессиональных специалистов. С другой стороны, есть и положительный момент: мы стараемся поддерживать с нашими бывшими сотрудниками хорошие отношения, а это очень помогает во время реализации проекта в банке.
Еще один заметный тренд — банки стали считать деньги, ужесточив контроль над расходами. Это связано, конечно, и с общей ситуацией на рынке, и частично — с кризисом ликвидности. Сейчас многие банки не начинают новый проект, не просчитав реальной материальной выгоды от него.

НБЖ: Как вы оцениваете положение компании на рынке?

С. Шилов: 2007 год был очень успешным для нашей компании. Мы выросли в 2,5 раза, приобрели большое количество новых клиентов. Мы работаем практически со всеми крупными розничными банками в России и в Казахстане. Выросло число сотрудников — сейчас в AT Consulting трудится более 600 человек.
У нас по-прежнему два основных направления — консалтинг и системная интеграция, тоесть мы выполняем и чисто консультационные работы, и выступаем системным интегратором, принимая на себя полную ответственность за проект. Бизнес системной интеграции растет быстрее в силу своей большей востребованности. Кроме того, на этом направлении у нас сконцентрированы хорошие ресурсы — на проекте по внедрению Oracle Siebel CRM в OTP Bank (Россия) работало 60 человек, в Народном банке Казахстана сейчас 30 человек, специалиcтов по Oracle E-Business Suite — более 150, по биллинговым системам — более 100, компетентных сотрудников по продуктам компании SAS — более 50, по WebSphere IBM — 20 человек, по SAP BW и Business Objeсts — 20 человек.

НБЖ: Какое количество проектов вы можете вести одновременно?

С. Шилов: Если брать проекты с бюджетом более миллиона долларов, в год это порядка 15 проектов. И около сотни проектов с бюджетом менее миллиона.

НБЖ: А что вы предпринимаете, если, например, вам не хватает специалистов для какого-нибудь проекта? У вас есть система обучения кадров в компании?

С. Шилов: У нас редко бывает ситуация, когда не хватает специалистов — мы умеем их оптимально распределять. Менеджеров со стороны мы стараемся не привлекать, готовим кадры самостоятельно.
Да, у нас существует выстроенная система подготовки собственных кадров. Есть специальные курсы, кстати, я и сам читаю курс о проектной методологии — в частности, как вести себя в кризисной ситуации, как вести переговоры, как планировать отношения с заказчиком. Существует более десяти внутрикорпоративных тренингов для молодых сотрудников, иногда приглашаем читать лекции внештатных специалистов.
Срок «выращивания» опытного менеджера — около пяти лет, поэтому с каждым годом у нас становится все больше опытных людей, способных работать на сложных проектах. Человек совсем без опыта, скажем, со студенческой скамьи, в нашей компании приобретает высокую квалификацию именно за пять лет.

НБЖ: Вы берете таких молодых сотрудников?

С. Шилов: Очень активно. Одно из преимуществ нашей компании состоит в том, что у нас есть не только сложные проекты, которые мы делаем впервые для крупных заказчиков, но и проекты, которые уже завершены и находятся в стадии поддержки или развития. На таких проектах мы можем использовать персонал, который только учится. Здесь сотрудники получают необходимый практический опыт, потом они уже готовы к участию в более сложных и больших проектах.
Исторически так сложилось, что мы работаем с негосударственным сектором. Наши клиенты — это главным образом компании, которые очень заинтересованы в получении результата. И это накладывает на нас серьезную ответственность.
У нас нет выбора — мы обязаны все проекты делать с успешным результатом. Для этого приходится много работать сверхурочно, иногда выполнять работы, которые, казалось бы, невозможно сделать ни за те сжатые сроки, которые ставятся заказчиком, ни теми скромными ресурсами, которые есть. Но мы беремся за трудные проекты и успешно их реализуем. Понятно, что это возможно только за счет каждодневных — не побоюсь этого определения — трудовых подвигов. Зато наши люди видят результат своего труда — то, что они сделали, успешно применяется нашими клиентами. Они это ценят, благодарят нас, поддерживают с нами партнерские отношения.
Немаловажно и то, что за короткий срок наши сотрудники получают ценный опыт, становятся высококвалифицированными специалистами. Я считаю, что обучение в экстремальных обстоятельствах — а проект в сжатые сроки это и есть экстрим — как правило, оказывается очень эффективным.
Мне, кстати, очень нравится мысль из Библии, суть которой такова: счастлив тот человек, который работает и пользуется плодами своих трудов. Это можно сказать про нас. У нас нет проектов, которые длятся бесконечно. Мы видим результат своего труда.

НБЖ: В вашей компании существует система поощрений сотрудников?

С. Шилов: У нас есть система премиальных, которые выплачиваются отличившимся на проекте сотрудникам. Она предельно прозрачна и проста — люди, которые приносят максимальную пользу, получают максимальное количество премиальных.

НБЖ: А часто ли ваши сотрудники «дорастают» до руководящей позиции? Есть ли такие примеры? Как вы оцениваете начавшийся на рынке отток кадров?

С. Шилов: У нас есть такой пример: трое сотрудников, имея за плечами неплохой опыт, за четыре года стали совладельцами компании.
Думаю, в ближайший год рынку не удастся свести к нулю «текучку» кадров. Тем не менее, мой прогноз таков: за спросом на IT-специалистов последует взрыв спроса на услуги таких компаний как наша. Объясню почему. Банки пока недопонимают, что невозможно получить полноценный результат, просто купив высококвалифицированного специалиста. Потому что, во-первых, необходимо комплексное видение и решение всех вопросов, а, во-вторых, — нужны мотивированные люди. Человек должен понимать, какие его ждут перспективы. Высокий оклад — этого недостаточное условие для того, чтобы человек эффективно работал.

НБЖ: А какой тип управления, на ваш взгляд, оптимален на проекте в банке?

С. Шилов: У нас есть директор проекта, которого назначаем мы и который полностью отвечает за реализацию проекта. Он должен уметь авторитарно руководить своей командой. Потому что любой проект всегда проходит через кризис, а без авторитарного руководителя преодолеть его невозможно. Иногда у нас бывает два руководителя — директор проекта и проектный менеджер, который должен разбираться в деталях и уметь адекватно оценивать ситуацию. Директор проекта должен уметь быстро находить компромиссы между интересами заказчика и возможностями нашей команды. А проектный менеджер должен быть больше погружен в детали своей команды. Иногда между этими двумя ролями есть конфликт интересов — директор проекта обязан думать и за клиента, и за команду, а менеджер проекта должен быть чуть больше на стороне своих, при этом, опять-таки не нарушая интересов клиента. Иногда у нас один человек совмещает эти две позиции.
Резюмируя, я должен сказать, что с нашей стороны руководитель должен уметь взять на себя ответственность, при этом находить компромиссы и мотивировать как наших, так и банковских сотрудников на совершение сверхусилий.

НБЖ: А вы авторитарный руководитель?

С. Шилов: Да, но это не всегда очевидно.

НБЖ: Вы тайный манипулятор?

С. Шилов: Знаете, мне кажется, что все успешные руководители втайне манипуляторы (смеется). Ведь не просто убедить людей работать сутками и выдавать невозможные результаты... Но я бы предпочел не использовать слово «манипуляция», потому что оно несет негативный оттенок. На самом деле успешное управление людьми возможно тогда, когда ты сумел найти общую для всех мотивацию. Мы не заставляем своих сотрудников совершать невозможное, мы им предлагаем интересные вещи. Так как у нас работают люди в основном молодые, для них это уникальная возможность почувствовать успех и понять, что они могут верить в себя. А это очень важно в жизни. Если даже потом ты бросишь бизнес и пойдешь работать инструктором по горным лыжам — приобретенная уверенность пригодится везде.

НБЖ: Вы — бизнесмен по натуре? Каков, по-вашему, портрет российского бизнесмена?

С. Шилов: Мне больше нравится слово «предприниматель», потому что в переводе с английского «бизнесмен» — это все, кто занимается бизнесом. А предприниматель — это человек, который организовывает что-то новое. Он умеет взять на себя риски, поверить в то, во что другие не верят, и, преодолев сложности, что-то создать.
Да, я по натуре предприниматель. Я готов идти на какие-то риски, взвешенно их оценивая. Иногда, конечно, бывают и неудачи. Но успех случается чаще.
Я очень рад, что нам удается успешно продавать интеллектуальный продукт. И он уже востребован нашим рынком. Меня это очень мотивирует. Я с трудом представляю, что буду заниматься чем-то иным.

НБЖ: Что вы испытываете, когда сталкиваетесь с недобросовестным партнером — острое разочарование, желание отомстить или вы прощаете его и отношение к таким людям у вас философское?

С. Шилов: Партнеры бывают разные. Есть примеры, когда клиент ведет себя не очень порядочно. Случай из текущей практики — поменялось руководство в одном из банков-заказчиков, в котором у нас был уже практически закончен проект. Новая команда, чтобы показать, что она работает эффективней старой, предложила нам сделать дополнительную скидку с уже оговоренной ранее суммы за работу. Это пример непорядочного поведения.

НБЖ: А как вы выходите из подобных ситуаций?

С. Шилов: Понимаешь, что по этому поводу не стоит расстраиваться. Бессмысленно тратить на это время и эмоции. «Разруливаются» подобные ситуации тем, что мы делаем проекты, которые действительно повышают эффективность бизнеса. На нас конечно можно давить, но факт остается фактом — от наших результатов банк выигрывает, и мы всегда это можем доказать.
Самая правильная стратегия поведения — выход на бизнес-спонсора, который получает реальную выгоду от внедрения. Как правило, ими становятся первые лица банка, которые являются нашими союзниками и помогают выходить из сложных ситуаций. Если банк мотивирован на получение результата — все получается.
Нет, я не философ. Месть же с моей точки зрения очень затратное дело. На это просто нет времени. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на планирование каких-то ответных агрессивных действий. Я предпочитаю жить будущим, а не прошлым.