Расхожее представление о современном банке - крупная финансово-кредитная организация с большим количеством офисов. «Банк будущего», о необходимости создания которого столько говорят сейчас, должен отличаться иными характеристиками. О том, каким он должен быть и какую роль в его создании призваны сыграть ИТ-технологии, рассказал в интервью НБЖ управляющий партнер и основатель компании AT Consulting Сергей Шилов.

_______

НБЖ: Сейчас много говорят о «банке будущего». С вашей точки зрения, что вкладывается в это понятие, и какие информационные технологии будут востребованы для создания такого банка?

С. Шилов:
— Полагаю, что с точки зрения традиционных услуг и продуктов мало что изменится: он так же будет выдавать кредиты и принимать депозиты, как и современный банк. Но очевидно, что ключевым станет вопрос удобства получения услуг. Как говорит один из классиков бизнеса, для того чтобы быть успешным в современном мире, нужно предоставлять продукты и услуги по принципу «right, fast, cheap, easy» - правильно, быстро, дешево и удобно. Наиболее популярными станут те продукты, которые будут удовлетворять всем этим четырем требованиям. А наиболее популярными каналами их предоставления - те каналы, которые наиболее просты, доступны и удобны для клиентов банков.

Несомненно, актуальными останутся онлайн-банкинг, фронт-офисные системы, системы отчетности и управления рисками, АБС. Требования к сложности и эффективности этих систем будут постоянно возрастать. При этом чуть больший акцент будет делаться на системы отчетности и хранилища данных. Но, с учетом того, что я уже говорил, особое внимание финансово-кредитные организации будут уделять решениям, связанным с мобильным банкингом. Уже сейчас ведущие банки страны стремятся к тому, чтобы все их услуги были доступными по мобильному телефону, iPad, другим мобильным устройствам. Это долгосрочная тенденция, которая с каждым годом будет становиться все более и более актуальной.

НБЖ: То есть вы согласны с мнением тех экспертов, которые говорят, что постепенно мобильный банкинг станет пользоваться большей популярностью со стороны клиентов, чем интернет-банкинг.

С. Шилов:
— Да. Очевидно, что и банки в курсе этой тенденции и реагируют на нее, увеличивая объемы своих инвестиций в развитие технологий мобильного банкинга.

НБЖ: Развитие мобильного банкинга повлечет за собой изменение инфраструктуры банков - например, сокращение их филиальных сетей, не так ли?

С. Шилов:
— Безусловно. Отказаться от филиалов окончательно банки вряд ли смогут, но сети свои они будут либо сокращать, либо поддерживать в нынешнем состоянии, не увеличивая количество точек продаж. В этом отношении очень показателен пример Сбербанка, который официально объявил одной из целей своей стратегии минимизацию числа походов клиентов в офисы. Все остальные банки стремятся к тому же.

НБЖ: Принято считать, что ИТ-инвестиции - по определению очень дорогостоящее удовольствие для банков. В связи с этим банкиры часто обсуждают вопросы окупаемости таких инвестиций, и здесь, насколько мы можем убедиться, нет единого мнения. По вашему мнению, каким должен быть оптимальный срок окупаемости вложений банков в развитие своей ИТ-инфраструктуры?

С. Шилов:
— Вы правы, говоря о том, что это очень актуальный вопрос, и актуален он не только для банков. После кризиса все предприятия стали очень щепетильно относиться красходам на ИТ-инвестиции, начали тщательно просчитывать временные перспективы их возврата.

Здесь необходимо помнить: возвратность ИТ-инвестиций - по определению длительный процесс. Средний период их окупаемости составляет не менее пяти лет.

НБЖ: Странно, зачастую приходится слышать, что инвестиции в одно решение окупились за год, а в другое решение - за два-три года. Это небольшое лукавство со стороны разработчиков и банкиров?

С. Шилов:
— Нет, такое действительно бывает, но в ситуациях, когда возникает взрывной спрос на продукт или услугу, реализуемую с помощью данной технологии. В качестве примера опять-таки приведу Сбербанк: недавно он внедрил услугу «Автоплатеж», спрос на которую превысил самые оптимистичные ожидания банка. Соответственно, все инвестиции в технологии, поддерживающие эту услугу, окупились практически немедленно. Похожая ситуация с аналитическими системами, позволяющими банку наращивать объемы перекрестных продаж.

Так что окупаемость инвестиций в ИТ за год или даже меньший срок - не сказка, а реальность. Но хотелось бы подчеркнуть, что это чаще всего случается, когда речь идет о запуске новых продуктов или поддержке продаж старых, но очень востребованных клиентами продуктов. Если же мы анализируем, например, эффект от внедрения бэк-офисных систем, то здесь все сложнее.

НБЖ: То есть все-таки средний срок окупаемости - пять лет.

С. Шилов:
— Да. На Западе нормальным сроком окупаемости ИТ-инвестиций считаются 10 лет. Но в России требования к окупаемости значительно выше, предприятия у нас привыкли к тому, что вложения должны «возвращаться» в лучшем случае в течение года, в худшем - в течение двух-трех лет.

НБЖ: Иногда складывается впечатление, что для заказчиков эффективность решений и их окупаемость - практически одно и то же. Так ли это?

С. Шилов:
— Эффективность и окупаемость ИТ-инвестиций - связанные между собой вещи, но, безусловно, это не одно и то же. Важно понимать, что есть прямые денежные выгоды и есть косвенные выгоды для заказчиков от внедрения тех или иных ИТ-решений. Косвенные выгоды не так просто оценить в денежном выражении. Например, как вы просчитаете с точностью до рубля такой параметр, как повышение уровня лояльности клиента? Не так просто доказать, что лояльность повысилась исключительно в результате внедрения новой ИТ-системы. Чаще всего она возрастает в результате комплексных мероприятий, одним из элементов которых могут быть - а могут и не быть - информационные технологии.

Или другой пример - автоматизация регуляторной отчетности банков. Как подсчитать, насколько эффективными были инвестиции в эту автоматизацию с точки зрения полученных денежных выгод? Это вообще не столько денежный вопрос, сколько репутационный. Если подавать в ЦБ неверную отчетность, то теоретически можно лишиться лицензии на осуществление банковской деятельности. С другой стороны, прецеденты отзыва лицензии из-за плохой отчетности у нас бывают нечасто. Каждый банк взвешивает подобные риски для себя и определяет, насколько инвестиции в ИТ способны эти риски минимизировать. Соответственно, он определяет и эффективность инвестиций, никакой общей практики или общих для всех банков параметров оценки здесь нет и быть не может. Следующий момент: эффективность определяется соотношением «цена - качество» тех продуктов и услуг, которые банк приобретает. Можно потратить безумное количество денег и получить плохой результат, можно потратить небольшое количество денег и получить хороший результат. И то и другое возможно. Где и как найти идеальное решение, чтобы при минимальных вложениях получить оптимальный для бизнеса банка результат?

НБЖ: Один из вопросов, который хотелось бы задать, - нужно ли повышать инновационную составляющую банков, и если да, то каким образом, с помощью каких решений?

С. Шилов:
— Конечно, нужно, но при этом не стоит забывать о том, что исторически банковский бизнес является консервативным. Любая финансово-кредитная организация, оценивая привлекательность инноваций, также оценивает и риски, связанные с повышением инновационной составляющей бизнеса. Возьмем, к примеру, мобильный банкинг, о котором мы уже с вами говорили. Безусловно, получение продуктов и услуг по мобильным устройствам - один из самых легких и доступных для клиентов способов, но риски мошенничества при использовании этого канала могут возрасти в десятки раз.

НБЖ: Мы уже затрагивали вопрос о том, как может измениться инфраструктурный облик российских банков в ближайшие несколько лет - будут оптимизироваться филиальные сети, сократится численность персонала. Какие-то еще перемены ожидаются с точки зрения инфраструктуры?

С. Шилов:
— Я думаю, что более тесным станет сотрудничество банков с телекоммуникационными компаниями в рамках развития мобильного банкинга. Будет достаточно активно развиваться и интернет-банкинг, хотя темпы роста здесь будут скромнее, чем в сегменте мобильного банкинга.

НБЖ: А как эти перемены могут повлиять на бизнес компаний-интеграторов?

С. Шилов:
— Поведение интеграторов в данном случае может быть реактивным и проактивным. Реактивное поведение подразумевает, что компании быстро наращивают свою экспертизу в ответ на увеличение спроса на те или иные банковские услуги. Проактивное поведение - это когда ты пытаешься посмотреть на несколько лет вперед, угадать, что будет популярным среди клиентов, и создать решение, которое оптимально отвечало бы на эти потребности будущего. Признаюсь честно, проактивным поведением у нас отличается очень небольшое количество интеграторов: разрабатывать продукты будущего - очень сложное и дорогое дело, плюс к тому - крайне рискованное, поскольку велика вероятность ошибки. Поэтому AT Consulting предпочитает придерживаться реактивного поведения. Мы выбираем клиенто-ориентированную модель и стараемся вместе с клиентом выбрать оптимальные для него технологии будущего. Для нас эта модель наиболее правильная, безрисковая и к тому же наиболее отвечающая потребностям клиентов.

НБЖ: Проще говоря, клиент приходит в вашу компанию, уже зная, какие технологии ему нужны?

С. Шилов:
— Нет, он приходит, зная, каких бизнес-целей он хочет достичь, а дальше мы, повторюсь, совместно с ним выбираем наиболее подходящие технологии с точки зрения достижения заявленных целей.

НБЖ: Когда говорят о «банке будущего», почему-то называют срок 5 лет. На ваш взгляд, это не слишком короткий период для радикального изменения инфраструктурного облика банковского сектора?

С. Шилов:
— Сложно сказать. С одной стороны, возможно, слишком короткий, особенно если учитывать консервативную природу банковского бизнеса. С другой стороны, если пользоваться услугами банков через мобильные устройства будет удобно, и если при этом будет обеспечен должный уровень безопасности информации и средств пользователей, то пять лет - срок вполне реалистичный.