Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


ИТ в бизнесе: коротко о главном

12 февраля 2014 , Континент Сибирь


CRM-система: знать о клиенте все – просто

5 февраля 2014 , Национальный банковский журнал

Создание концепции внедрения крупной ИТ-системы

20 февраля 2014 , PC Week

После зарождения в организации идеи о внедрении или развитии какой-либо информационной системы и до воплощения этой идеи в жизнь, как правило, требуется осуществить ряд промежуточных шагов. И если в небольшой компании этот путь обычно короткий, то в крупных организациях* в случае больших ИТ-систем** по нашему опыту, он достаточно долгий. Это и понятно, ведь риски, связанные с принятием неверного решения, гораздо выше, а участников процесса — гораздо больше.

В крупных организациях указанный процесс нужно сделать как можно более упорядоченным. Общая практика показывает, что он обычно состоит из следующих этапов:

- появление идеи/потребности в автоматизации;

- принятие решения о рассмотрении/проработке идеи;

- создание концепции;

- оценка экономической эффективности внедрения;

- составление технического задания;

- внедрение системы;

- запуск системы и начало эксплуатации.

В данной статье мы бы хотели обсудить такой важный, на наш взгляд, этап, как создание концепции информационной системы.

Зачем нужна концепция?

Разработка концепции, по нашему опыту, является рекомендуемой фазой создания автоматизированной системы, стоящей между фазами “принятие решения о рассмотрении/проработке идеи” и “оценка экономической эффективности внедрения”. Концепция призвана до определенного уровня структурировать идею автоматизации, учесть стратегические аспекты деятельности организации, определить, существует ли принципиальная возможность создания системы, сформулировать цели, определить автоматизируемые процессы и участников автоматизации, а также выявить стратегические риски проекта и способы их минимизации. Кроме того, в рамках концепции делается первое предположение о целесообразности внедрения, которое в последующем будет проверено расчетами ТЭО.

Все вышеперечисленное важно, но основное назначение концепции заключается в следующем. Так как большая автоматизированная система охватывает более одной критической для дальнейшей деятельности группы бизнес-процессов, у такой системы будет фактически несколько заказчиков. Разработка концепции позволит идентифицировать этих заказчиков и учесть их требования, а также договориться им между собой. Таким образом, концепция даст возможность на ранних стадиях проработки вопросов автоматизации правильным образом выстроить ожидания, закрепить концептуальные и частные требования нескольких заказчиков, реализация которых в последующем призвана обеспечить успех и эффективность внедрения. Особое значение всё вышеперечисленное имеет в силу того, что автоматизируемые процессы являются критическими для работы организации, эффективность внедрения системы в конечном итоге существенно скажется на работе всей организации.

Подход к разработке концепции

Эта стадия включает несколько основных этапов. Во-первых, необходимо сформировать рабочую группу и определить ответственного за подготовку документа. В состав рабочей группы необходимо включить как экспертов от бизнеса, так и ИТ-экспертов. Это обусловлено тем, что концепция — документ, предназначенный как для бизнеса, так и для ИТ-специалистов. Именно сочетание бизнес- и ИТ-экспертов в команде позволит достичь необходимого баланса. В противном случае риск крена содержания документа в область бизнес-процессов или же в ИТ существенно увеличивается.

При формировании проектной команды необходимо рассмотреть вопрос о включении в рабочую группу внешних консультантов. Это обусловлено тем, что уровень развития ИТ-служб, а следовательно, компетенций ИТ-специалистов разный. В одних компаниях ИТ-отдел является партнером, обеспечивающим развитие бизнеса, создание его конкурентных преимуществ и предлагающим новые, актуальные для отрасли идеи. В других — это подразделение, обслуживающее оргтехнику и способствующее стабильной работе базовых сервисов. Во втором случае привлечение внешних консультантов, не сфокусированных на продажах того или иного решения, — критический фактор успеха.

Во-вторых, как бы ни хотелось пропустить данный этап, необходимо провести краткое обследование текущей ситуации, а именно существующих бизнес-процессов и используемых ИТ-систем. В ходе анализа, главным образом, необходимо определить, удовлетворяют ли они текущим требованиям, какие стратегические задачи стоят перед компанией в целом, смогут ли действующие процессы и системы поддержать реализацию стратегических задач.

В-третьих, следует проанализировать опыт внедрения аналогичных систем в отрасли, стране и мире. При этом поверхностно изучаются выбранные для решения аналогичных задач программные продукты, полученный эффект и другая информация.

В-четвертых, организуется разработка концептуальной архитектуры перспективной системы в комплексе, а именно бизнес-процессы, приложения, данные, технологии, например, с использованием принципов TGAF, ISO 19439. При этом необходимо учесть критические изменения, которые может повлечь внедрение системы на смежные бизнес-процессы, технологии и т. д. Также рассматриваются варианты построения непосредственно информационной системы (компоненты системы, централизованная/децентрализованная архитектура, одна/несколько платформ, интеграция) и определяется наиболее эффективный вариант внедрения (пилот и тиражирование, сверху вниз, автоматизация вертикали и горизонтальное тиражирование).

Следующим этапом на основе исследования опыта других организаций и экспертного мнения участников рабочей группы проводится анализ ожидаемых эффектов внедрения. В первую очередь определяются качественные эффекты. Следом выделяются направления, по которым в рамках подготовки ТЭО и value engineering будет определена экономическая эффективность внедрения.

В заключение составляется экспертное мнение рабочей группы о целесообразности внедрения, основанное на сопоставлении возможного эффекта и рисков внедрения. Если внедрение целесообразно, то осуществляется переход от разработки концепции к следующей фазе: расчету экономической эффективности проекта.

Структура концепции

Структура документа, а также порядок его составных частей может отличаться в зависимости от акцентов. Независимо от этого на основании нашего опыта можно выделить несколько ключевых блоков или тем, которые рекомендуется раскрыть в документе.

1. Краткий анализ текущей ситуации, в котором на основе проведенного обследования необходимо выявить автоматизируемые бизнес-процессы, задачи по повышению эффективности данных процессов, стоящие перед сотрудниками организации, участников этих процессов, действующие на момент обследования автоматизированные системы.

2. Верхнеуровневое описание концептуальной модели системы, включая цели и задачи системы, основные требования к системе и ограничения, состав и структуру системы, в том числе функциональную, техническую и организационную архитектуру, подходы к интеграции с действующими системами и обеспечению безопасности.

3. Обзор мирового опыта включает результаты анализа аналогичных проектов, используемых для решения подобных задач программных продуктов, качественные и количественные результаты автоматизации. Стоит отметить, что на основании целей и задач проекта, а также мирового опыта и характеристик внедряемых решений можно существенно снизить круг рассматриваемых программных продуктов.

4. Подход к процессу планирования проекта включает описание верхнеуровневой этапности реализации проекта, организационного управления проектом, оценку необходимого ресурсного обеспечения и т. д.

5. Ожидаемый эффект от создания автоматизированной системы. В данном разделе приводится оценка качественных и количественных эффектов от внедрения системы в организации. Оценка приводится на основании информации, собранной при анализе международного опыта, на основании методик производителей автоматизированных систем (привести названия методик), а также оценок рабочей группы. В этот раздел следует включить описание рисков внедрения и способов их минимизации. Информация, собранная на данном этапе, будет очень полезна при подготовке технико-экономического обоснования, документа, который станет основополагающим при принятии решения о старте проекта внедрения.

Ключевые моменты создания концепции

- Анализ текущей ситуации не должен занимать более 50% времени и трудозатрат. Необходимо сосредоточиться на будущем, а не на детальном описании текущей ситуации, основные моменты и проблемы текущей ситуации можно понять достаточно быстро.

- Концепция должна быть именно концепцией, а не детальным планом с техническими и функциональными требованиями и архитектурой. Излишняя детализация потребует слишком много времени, а ситуация на момент внедрения может уже измениться, и все придется делать заново.

- Концепция должна быть увязана со стратегией организации и понятна руководству.

- Желательно рассматривать в концепции несколько вариантов построения будущей системы.

- Концепция не отвечает на вопрос об экономической эффективности внедрения системы. На данный вопрос отвечает технико-экономическое обоснование, которое готовится на основании концепции. В редких случаях ТЭО включается отдельным разделом в концепцию.

Трудности при разработке и утверждении концепции

Основная трудность при разработке концепции внедрения большой системы — наличие нескольких противоречивых точек зрения на уровне руководства относительно развития компании, принципиальных моментов развития ИТ и других стратегических моментов.

Что делать в этом случае? Необходимо добиваться формулирования бизнес- и ИТ-стратегии или, по крайней мере, единого видения по ключевым вопросам на уровне руководства организации как ключевого фактора успеха.

Также в качестве трудности необходимо выделить риск отсутствия спонсора и заказчика, обладающего полномочиями решать конфликтные ситуации. При внедрении сложных информационных систем стандартный для многих ИТ-проектов риск усиливается. Как говорилось выше, в проектах внедрения крупных информационных систем может быть несколько заказчиков. Кроме того, в процессе подготовки и согласования концепции могут быть выявлены дополнительные заказчики, интерес которых или необходимость вовлечения их в проект изначально не предполагалось. В связи с этим вопросы принятия решений в конфликтных ситуациях, распределения ответственности, финансирования (кто из заказчиков является спонсором и в каком объеме) принимают зачастую политический характер.

В этом случае необходимо обеспечить возможность обсуждения спорных ситуаций на самом высоком уровне компании. По нашему опыту, необходимость решения таких проблем может идти вразрез с мнением руководства о том, что они должны участвовать в обсуждении. Но именно их вовлеченность — определяющий фактор успешности проекта.

Другим важным моментом, который нужно учитывать при разработке такой концепции, является сопротивление изменениям на уровне руководителей среднего и низшего звена. Это сопротивление, по нашему опыту, связано, с одной стороны, с необходимостью переучиваться на новую систему и процессы, а с другой, — с тем, что далеко не всегда новая система и процессы принципиально улучшают жизнь этих людей.

В таком случае чрезвычайно важно вовлекать заинтересованных руководителей высшего звена в разработку концепции мотивации и управления изменениями. Необходимо понимать, что создание большой ИТ-системы — это процесс не только технический, но и в большой степени организационный.

Еще одна распространенная проблема — наличие негативного опыта работы с ИТ. Неудавшиеся внедрения больших систем, негативные отзывы о работе имеющейся ИТ-инфраструктуры — такой опыт, очевидно, вызовет первоначальную негативную реакцию со стороны заказчиков на любую новую идею или концепцию, исходящую со стороны ИТ-службы.

Поэтому необходимо тщательно проанализировать причины прошлых неудач и заранее спланировать меры, которые будут предприняты, чтобы избежать повторения этого негативного опыта.

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что, по нашему опыту, разработка концепции — ключевой этап планирования и внедрения ИТ-системы, позволяющий на ранних стадиях структурировать и связать весь комплекс стратегических аспектов будущего проекта и системы. При этом в зависимости от конкретной ситуации глубина проработки вопросов концепции может меняться, а сама структура документа может выглядеть несколько иначе.

* Крупная организация — организация с оборотом более 5 млрд. руб. в год, имеющая несколько относительно независимых направлений деятельности (бизнес-единиц) или более пяти подразделений, внутри которых реализуются относительно замкнутые бизнес-модели (филиалы, региональные представительства, продуктовые дивизионы и т. д.).

** Большая автоматизированная система — ИТ-система, функционально охватывающая более одной критической для компании группы бизнес процессов.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Отзывы

Росгосстрах

Мария Вожегова, член правления, вице-президент по ИТ и операциям ОАО «Росгосстрах»

Я ценю наше партнерство с AT Consulting и тот подход, который компания использует в работе с заказчиком. Особенно для наc важно то, что специалисты AT Consulting всегда нацелены на выстраивание долгосрочных отношений на взаимовыгодных условиях.

Представительства