Древние люди так же сопротивлялись внедрению в быт огня и колеса, как современные отбрыкиваются от внедрения новых IT-систем, уверен Алексей Орлов, партнер и директор блока CRM компании AT Consulting. Но это излечимо – просто нужен верный подход к инновациям.

_______

Сопротивление пользователей (user resistance) уже несколько десятилетий находится под пристальным вниманием как практиков, так и теоретиков системной интеграции. Довольно распространено мнение, что именно сопротивление персонала является главной причиной неудач проектов внедрения информационных систем. Эта проблема была актуальна во все времена при изменениях в традиционном укладе — например, в производстве и сельском хозяйстве. Причины такого поведения условно можно разделить на две группы: естественная для человека инерция, отторжение нового и рациональные опасения, что изменения, так или иначе, навредят. Естественное сопротивление обсудим чуть позже, а пока подумаем, в чем же пользователи видят себе угрозу, и как можно помочь им преодолеть сомнения.

Я убежден, что большинство специалистов, сталкивавшихся с сопротивлением при внедрении нового продукта, согласятся, что в первую очередь оно вызвано страхом пользователей не суметь выполнить свои обычные обязанности в новой системе. Способ борьбы очевиден: дайте людям уверенность, что у них все получится. Для этого могут быть полезны такие советы:

• Обучение надо проводить вовремя — не слишком рано (чтобы не забылось) и не слишком поздно (чтобы новые знания и навыки закрепились). Оптимально начинать за две недели до старта работы в новой системе, причем проводить обучение нужно в два этапа с перерывом в несколько дней.

• Учебный курс должен ориентироваться не на функциональность продукта, а на процесс работы с новой системой. Важно, чтобы курс включал в себя пошаговые описания. Не заставляйте пользователей изобретать велосипед. Навык нарабатывается практикой, поэтому количество практических занятий необходимо максимизировать.

• Неудачные результаты тестирования по итогам обучения не должны быть причиной наказания отстающих. Это всего лишь способ понять, кого и чему надо доучить. Эффективнее использовать позитивную мотивацию, награждая сотрудников за успешное прохождение тестов.

• Отличный способ помочь людям поверить в себя — попросить после обучения заполнить анкеты с утверждениями вида «Я умею...» и дальше указать сценарии работы. Результатом будет осознание пользователем того факта, что он действительно готов к работе в новых условиях.

• Неплохо, если обучение проводят коллеги будущих пользователей (конечно, предварительно подготовленные для этого), а не представители внешней компании. Гораздо легче поверить тому, с кем работаешь бок о бок, чем какому-то внешнему тренеру, несомненный интерес которого — любыми способами запустить новую систему.

Но обучение обучением, а тот факт, что в процессе перехода на новую систему от пользователей требуются дополнительные усилия, а то и жертвы, неоспорим. И если вы хотите от них сотрудничества, а не сопротивления, то обеспечьте людей пониманием, ради чего они эти усилия прилагают. Сделайте так, чтобы цель внедрения была понятна всем «пострадавшим». Важно говорить как о пользе для самих сотрудников (обязательно имейте готовый ответ, какие неоспоримые улучшения будут реализованы для конечных пользователей), так и для компании в целом. Внутренний PR необходимо проводить, привлекая высшее руководство. Сотрудники должны видеть, что они участвуют в по-настоящему важных событиях.

Теперь поговорим о естественном сопротивлении изменениям. Активнее люди сопротивляются чему-то в том случае, если весьма вероятен шанс, что изменение может и не произойти. Не давайте возможность почувствовать этот шанс! Вовлекая пользователей в принятие решений по проекту (я уверен, что большинство так делает и добивается тем самым повышения заинтересованности участников), не спрашивайте их: «Как вы считаете, нужно ли запускать систему?» Спрашивайте: «На ваш взгляд, что нужно изменить, чтобы успешно запуститься?» Во всей риторике, окружающей проект, не должно быть места сомнениям в целесообразности проекта и его неминуемом успехе.

Ну и последнее. Сделайте из внедрения нового продукта не испытание, а «событие». Можно подарить первым пользователям системы памятные сувениры (футболки, кружки, значки с символикой проекта), лучших сотрудников (сотрудников, а не начальников) вывезти на тимбилдинг, написать о них в корпоративной газете, развесить, в конце концов, в офисе шарики. В общем, сделайте так, чтобы людям было что вспомнить — и воспоминания остались приятными.