Сегодня на ведущие позиции выходят страховые компании, способные быстро реагировать на изменения законодательства, потребительского спроса и состав участников рынка. Поэтому на рынке ощущается острая потребность в технологиях проведения изменений, в инструментах, которые позволяют сократить путь от разработки стратегии до ее воплощения в реальных процессах. Наталья Воробьева, старший консультант AT Consulting, рассказала читателям «Атласа страхования», как и зачем нужно строить стратегию компании.

_______

Система сбалансированных показателей

Одной из методик, позволяющих разработать оптимальную стратегию, является так называемая Система сбалансированных показателей (BalanceScoreCard). Данная методика предназначена для построения такого комплекса ключевых показателей эффективности, который позволил бы обеспечить результативность работы компании в долгосрочном периоде. При использовании Системы сбалансированных показателей становится невозможным, например, сокращение издержек за счет отказа от обучения персонала, так как это даст быстрый кратковременный эффект, но приведет к снижению качества работы сотрудников и потерям в будущем.

Методика Сбалансированных показателей предполагает четыре основных аспекта формирования стратегии:

• финансовая деятельность — отражает степень экономической успешности компании в прошлом;

• отношения с клиентами — определяют позицию страховой компании (СК) на рынке, обеспечивающую наилучшие экономические результаты в будущем;

• внутренняя производственная деятельность — дает видение основных и управленческих процессов, необходимых для создания стабильной потребительской ценности;

• обучение и развитие — свидетельствует о способности компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей стоимости.

В настоящее время многие СК на рынке имеют широко афишируемую или сохраняемую «для служебного пользования» стратегию развития. После анализа открытой информации о стратегии наиболее крупных компаний российского страхового рынка и структурирования этих данных с помощью Системы сбалансированных показателей получается карта целей.

Цели СК формулируются таким образом, чтобы степень их достижения могла быть измерена. Для этого в соответствие каждой цели ставится один или несколько показателей.

Цели и стратегии

Стратегические планы развития можно разделить на три взаимозависимых уровня: корпоративную стратегию (определяются подходы и направления, разрабатываемые руководством компании с целью достижения наилучших результатов в бизнесе), функциональные стратегии (определяют управленческие планы действий по отдельным ключевым направлениям) и операционные стратегии (показывают инициативы и подходы в руководстве подразделениями при решении оперативных задач, имеющих стратегическое значение).

Обычно корпоративная стратегия определяется на уровне топменеджмента компании и утверждается генеральным директором. Затем разрабатываются функциональные стратегии, в которых корпоративная детализируется в определенных направлениях, более подробно описываются цели и показатели. В операционных стратегиях определяются мероприятия, направленные на достижение целей. Цели декомпозируются до тех пор, пока им в соответствие не будут поставлены измерители и ответственные лица.

Измерители достижения целей могут быть простыми (например, объем собранной премии) и состоящими из нескольких (например, индекс сохранения клиентской базы). Для каждой составляющей измерителей должно быть определено, в каком из процессов определяется значение этого показателя. Для показателей существует три вида значений: целевые, прогнозные и фактические.

Так как достижение целей зависит от реализации бизнес-процессов, смена стратегии влечет за собой их реорганизацию. Существующие процессы анализируются на соответствие целям, а затем модифицируются или полностью перепроектируются.

Назовем основных участников реорганизации бизнес-процессов и зоны их ответственности. Куратор проекта — принятие стратегических решений. Менеджер проекта — организация взаимодействия, тактическое и оперативное управление проектом. Эксперт по операционной деятельности подразделений СК — предоставление информации об особенностях текущей организации процессов и выбор варианта организации процессов. Консультант — разработка и оценка альтернатив.

Модель бизнес-процессов СК может быть построена на основании группировки процессов по смысловым целям. Бизнес-процессы с однородными по смыслу целями образуют сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности можно обозначить характерное только для нее внешнее окружение и взаимодействие бизнес-процессов.

Управление активное и опережающее

Описание бизнес-процессов следует проводить до уровня действий, выполняемых одним исполнителем. На успех реорганизации бизнес-процессов существенное влияние оказывают, во-первых, внимание к проекту руководства СК и внутренняя административная поддержка проекта. Куратором и заказчиком проекта должен быть один из высших руководителей компании (один из генеральных директоров или Управляющий комитет). Во-вторых, большое значение имеет правильный выбор экспертов, их открытость и доступность. В качестве экспертов привлекаются преимущественно руководители подразделений и ведущие специалисты. Количество экспертов по одному направлению должно быть достаточным, чтобы охватить весь цикл процессов, но не должно превышать необходимого, чтобы не усложнять процесс разработки и согласования результатов. Важно, чтобы эксперты были открыты при общении с консультантами. Втретьих, немаловажную роль играет этап согласования результатов, когда консультант обсуждает с одним или несколькими экспертами вариант будущей реализации бизнес-процессов. Лишь после этого проект выносится на утверждение куратора или заказчика.

Общая методология управления в СК выглядит следующим образом. На стадии 0 проводится обследование подразделений СК. По данным этого обследования строятся модели существующих бизнес-процессов компании. На стадии 1 определяются стратегические цели развития и критические показатели эффективности деятельности, а также методики их измерения, разрабатываются оценочные шкалы и целевые значения показателей. Стадия 2 предполагает разработку мероприятий для скорейшего достижения целевых значений показателей, построение модели перспективных бизнес-процессов и определение прогнозных значений показателей. На стадии 3 реализуются измененные бизнес-процессы и контролируется достижение целевых и прогнозных значений показателей. В случае достижения результатов или кардинального изменения внешних условий проводится переоценка стратегических целей. В случае неудовлетворительных результатов может происходить корректировка желаемых значений целевых параметров, зависящая от прогнозов развития внешней ситуации и степени взаимного влияния факторов.

Изменчивая внешняя среда требует не только адекватной и своевременной реакции, воплощенной в управляющие воздействия и мероприятия, то есть активного управления, но зачастую и опережающего управления. Опережающее управление возможно за счет определения стратегических приоритетов развития, разработки мероприятий по достижению конкурентных преимуществ и оперативного «встраивания» этих мероприятий в реальные процессы компании. Поэтому оптимизация бизнес-процессов и управления не является разовой мерой в жизни СК.

Для каждого измерителя целей определяется место его вычисления в процессе и ответственные за предоставление информации и расчет. Ответственный за достижение целей и ответственный за расчет показателей — это, как правило, разные люди. Ответственный за достижение целей обычно является владельцем соответствующих бизнес-процессов.

По спроектированным процессам формируются должностные инструкции. Ни один из процессов не будет работать, если исполнители не заинтересованы в их выполнении. Из этого следует необходимость разработки системы мотивации, которая вытекала бы из стратегических целей и учитывала спроектированные бизнес-процессы.