Сергей Шилов, управляющий партнер AT Consulting, рассказал изданию ComNews о ситуации на ИТ-рынке и подходах к внедрению ИТ-систем.

_______

В условиях роста курса валют все больше участников ИТ-рынка высказывают опасения: дешевеющий рубль приведет к резкому сокращению ИТ-бюджетов организаций и в целом к упадку высоких технологий.

Этот страх оправдан, но пока нам очевидно одно: в ситуации дешевеющего рубля, действительно, все стали значительно меньше зарабатывать. Но это случилось с нами не впервые в истории человечества.

Сравнительно недавно – в конце прошлого века – стоимость нефти приближалась к $20 за баррель. Но и тогда выполнялись проекты информатизации, шло развитие высоких технологий. Для людей, немного знакомых с экономикой, все понятно: стоимость продуктов, услуг в рублях дисконтируется по отношению к доллару. Сегодня – в полтора раза. А вот в кризис 1998 года, напомню, наблюдалось дисконтирование в шесть раз.

В этом, в частности, находит отражение цикличный характер развития экономики.

Цикличность развития – это объективные правила игры. Если кто-то не хочет играть по этим правилам, он может уйти с рынка. А все остальные будут решать задачу: как выжить на нисходящем этапе очередного цикла? Не думаю, что бизнес однозначно сделает это за счет секвестирования ИТ-бюджетов. Подобная попытка была в прошлый кризис, в конце 2008 года, но она быстро привела к неприятным результатам, и ИТ-бюджеты оперативно вернулись на докризисный уровень.

Оно и понятно: ИТ-системы уже встроены в бизнес-процесс настолько глубоко, что отсечь их просто невозможно. Никакие розничные услуги сегодня немыслимы без ИТ, так же как простой обыватель не мыслит себе повседневной жизни без мобильного телефона, веб-браузера и банковской карты.

Вспомните недавнее высказывание Германа Грефа по поводу возглавляемого им Сбербанка: "ИТ для таких компаний – это уже не дополнительная поддерживающая функция, а основной бизнес". Массовый рынок зависит сегодня от ИТ на 100%, и компании, работающие на нем, не могут взять да и радикально срезать ИТ-бюджет. Вот почему у меня нет ощущения, что серьезные проблемы в экономике убьют нашу отрасль. Безусловно, отрасль будет жить. Но вот как она будет жить? Что будут покупать и как организациям научиться выполнять проекты информатизации в условиях реально ограниченных финансовых возможностей?

В основе новой модели бизнеса лежат известные знакомые вещи: детальный контроль бюджета, умение считать деньги и эффективно их тратить, четкое понимание, на чем компания зарабатывает, а на чем теряет деньги. Вопрос не в новых свежих идеях, а в правильной комбинации давно известных. Стоит сравнить процесс перемоделирования бизнеса с настройкой фортепиано: если настройщик занимался вашим музыкальным инструментом очень давно, то вместо гармоничных мелодий клавиши издают неприятные звуки.

"Инструмент" бизнеса нужно настраивать заново. Самое интересное, что все средства, нужные для этой "настройки", у любой компании уже есть. Например, у всех работает ERP-система. Однако, как показывают исследования, потенциал установленного решения обычно используется всего лишь на 10–15%. И так – по множеству уже работающих информационных систем. Заставьте их работать в полную силу, и вы получите новые данные, необходимые для более детального понимания нынешнего состояния бизнеса. Скажем, многие компании, у которых есть складские запасы, не имеют точных данных об их объемах. Это известный факт. В частности, в нашей практике бывали случаи, когда в процессе внедрения системы логистики мы находили забытых товаров на миллиард долларов. Просто забытый в углу миллиард долларов!

Вполне вероятно, что у компании нет реальной необходимости в ближайший год закупать новое оборудование для ИТ-систем, поскольку то, что уже работает, используется неэффективно. Год за годом ИТ-отдел внедрял новые процессы, обеспечивал поддержку новых услуг, растущей клиентской базы – до эффективности ли ему было? Теперь самое время заняться анализом того, какое ИТ-оборудование и как в компании работает.

Отдельного внимания потребуют информационные системы. Их придется записать в список, а затем проранжировать по степени значимости для получения доходов. Те системы, которые окажутся в верхней части, должны испытывать минимальные потрясения в части сокращения выделяемого им бюджета. Если же все-таки возникает нужда в секвестировании, претендентов следует брать из нижней части списка.

Подобным образом следует поработать с планом развития ИТ, который был подготовлен в хорошие времена: все проекты оценить с точки зрения сроков окупаемости и потенциальной доходности и назначить им приоритеты. Бывают ведь проекты, которые окупаются не быстро, зато являются ключевыми для развития бизнеса. В то же время в ИТ-сфере есть обширный спектр проектов, которые окупаются за три–четыре месяца. Понятно, что на верху списка окажутся те, что наиболее ценны для бизнеса: самые важные для доходности и в то же время самые быстро окупаемые.

Интересно, что для выполнения этой работы не понадобятся внешние консультанты: если внутри компании не находится сотрудника, который берет на себя обязательство рассчитать эти два ключевых параметра – срок окупаемости и доходность – для "своего" проекта, смело вычеркивайте его из списка. Это означает, проект никому в компании реально не нужен, даже если он описан весьма привлекательными словами. Такой подход, помимо выявления проектов, в которых никто по-настоящему не заинтересован, дисциплинирует и коллектив (появляется более жесткая ответственность за результаты работы), и гендиректора – ему наверняка придется самому встать во главе нескольких серьезных ИТ-проектов, имеющих ключевое значение для бизнеса.

Так что к нынешней ситуации на ИТ-рынке РФ я лично отношусь позитивно: мне нравится, когда вокруг много интересной работы. Тающий ИТ-бюджет – это новый повод для творчества.