Функциональные руководители все чаще выступают в роли заказчиков ИТ-решений. Иногда это происходит в обход директора информационной службы. Как подружить ИТ и функциональных руководителей, улучшить их взаимодействие, редакция iOne спросила своих читателей. Сергей Шилов, управляющий партнер AT Consulting, выступил приглашенным экспертом в конкурсе и поделился собственным мнением по этой проблеме.

_______

В большинстве присланных ответов была отражена суть решения: между функциональными заказчиками и ИТ-отделом должны быть посредники, понимающие и ту и другую сторону. Татьяна Ларичева из Teva Pharmaceutical Industries, Ltd. рассказала, как решается задача в ее компании: организационная структура обслуживающих отделов (в том числе и ИТ) подразумевает наличие должности бизнес-партнера для функциональных подразделений. В обязанности такого сотрудника входит максимальное удовлетворение потребностей бизнеса при соблюдении утвержденных ИТ-политик и процедур. Его работа оплачивается в зависимости от достижения целей обеих сторон — ИТ-службы и функционального подразделения.

Некоторые читатели предложили кардинальные изменения для компаний, испытывающих описанные в задаче сложности. Так, Вячеслав Андреев считает, что для решения вопроса бизнесу необходимо перейти на проектную модель управления.

Наиболее полно рассмотрел проблему Виктор Куликов, приславший монументальную работу, в который детально раскрыл ситуацию и предложил конкретные реалистичные шаги для изменения в лучшую сторону.

Победитель: Виктор Куликов

Важно, чтобы техническая служба была заинтересована в быстром и качественном решении задач. При успешном выполнении это может быть премия от отдела маркетинга/продаж или балльная система, где за каждую единицу выполненной работы ИТ-отдел получил бы дополнительное поступление из бюджета отдела-заказчика. Средства могут идти на развитие и/или дополнительную премию сотрудникам.

Необходимо объяснить работающим в техническом отделе, что они — поддерживающее подразделение, которое делает возможным успешную деятельность отделов продаж и маркетинга. Заработную плату все получат, только если будет положительная динамика продаж. Вместе с корпоративной системой они должны подстраиваться под нужды организации и заказчиков, а не наоборот. Есть соответствующие тренинги, посвященные клиентоориентированности внутри компаний. На случай, когда возникает срочная необходимость в использовании внешних сервисов, следует организовать одно-два рабочих места, которые не подключены к общей сети и где специалист отдела продаж или маркетинга может провести какой-то свой эксперимент (проект), не подвергая всю систему опасности. На этом ПК нужно организовать доступ к "облачным" сервисам и т. п. В техническом отделе должен быть дежурный или ответственный специалист, который окажет поддержку при работе на автономном рабочем месте. Можно запрещать ставить "левое" ПО, но лучше создать условия, когда это не потребуется. Также должен существовать список тех данных, с которыми сотрудники могут работать только на своем месте, и никак иначе.

Сплочение команды и прочие подобные вещи важны, но устранение коммуникационных барьеров возможно только тогда, когда созданы условия успешного взаимодействия. Ждать, что на "веревочном" конкурсе сотрудники как-нибудь сами подружатся и договорятся между собой, наивно. Важно вовлекать сотрудников ИТ-отдела в жизнь организации, привлекать их к обсуждению задач, которые стоят перед другими подразделениями. Лучший вариант, когда на совещание приглашается технический специалист: он играет роль наблюдателя и имеет право внести свое предложение по автоматизации того или иного процесса. Может, но не обязан.

Эксперт: Сергей Шилов, управляющий партнер компании AT Consulting

Использование функциональными менеджерами внешних сервисов без ведома ИТ-департамента приводит к неконтролируемому развитию ИТ-архитектуры. Ситуация, когда одни и те же функции дублируются в разных системах, информация разрознена и не структурирована, становится причиной как минимум дополнительных затрат на централизацию и поддержку. Такой подход стратегически неверен. Решение о привлечении внешних поставщиков и в целом любое другое решение, которое касается ИТ-инфраструктуры, должно приниматься совместно с внутренней ИТ-службой.

Ключевой момент в устранении барьеров между ИТ и функциональными заказчиками — построение ИТ-департамента как клиентоориентированной службы внутри компании, направленной на качественное обслуживание и решение задач бизнеса. Для этого руководству необходимо следовать грамотной системе мотивации и не допускать ситуаций, когда каждое подразделение начинает существовать отдельно. Желательно также иметь внутри ИТ- и бизнес-подразделений специалистов, способных общаться друг с другом на понятном языке. Если говорить про ИТ-департамент, то в идеале нужны сотрудники, ответственные за каждого функционального заказчика. Например, выделенный менеджер, ответственный за маркетинг, должен не только знать, как устроена ИТ-инфраструктура компании, но и хорошо ориентироваться в предметной области маркетинга, понимать его проблемы, перекладывать их на язык информационных технологий. Функциональным отделам также необходимы сотрудники, способные понимать ИТ. Они не должны быть программистами, дублирующими функции ИТ-департамента. Такими специалистами могут выступать маркетинговые аналитики. Чаще всего, это люди с техническим образованием, способные поставить задачу айтишникам и стать компетентным заказчиком. К сожалению, наличие на рынке небольшого числа подобных специалистов является существенным ограничением. Альтернатива или дополнение к решению проблемы — создание функциональных команд, состоящих из представителей ИТ и бизнеса, которые при необходимости могут обращаться к помощи аутсорсеров. Такие команды особенно хороши в проектной деятельности.