Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru


С чего начинается CRM?

1 октября 2007 , CONNECT! Мир связи


Трудности перевода

1 сентября 2007 , Русский полис

Уровень готовности российских банков к внедрению CRM серьезно вырос

1 ноября 2007 , Банковские технологии

На вопросы журнала «Банковские технологии» ответил Михаил Сапожников менеджер проектов направления CRM&Billing компании AT Consulting.

_______

«Б.Т.»: Как вы оцениваете эволюцию потребности российских банков в CRM-системах?

Михаил Сапожников: Очевидно, что эти потребности растут. Два-три года назад те банки, которые внедряли CRM-системы, ограничивались в основном организацией единой клиентской базы и возможностью фиксировать действия отделов продаж. Неважно, какая система была установлена в банке, мощная промышленная типа Siebel или более простая, использовалась далеко не вся функциональность, предлагаемая системой. На мой взгляд, российские финансовые организации были просто не готовы к внедрению CRM. Сегодня ситуация меняется. В CRM-сообществе сегодня много говорят о зрелости клиентов, о том, что нужно оценивать уровень зрелости банка, прежде чем приступать к проекту по внедрению системы CRM. Сегодня этот уровень серьезно вырос. Банки, особенно те, которые начали внедрение CRM несколько лет назад, стремятся к более тесной интеграции этих систем с другими банковскими системами. Все больше банковских подразделений используют CRM-системы в своей работе. Растут «аппетиты» банков и растет объем используемого функционала CRM-решений.

«Б.Т.»: Насколько интерес к CRM-системам коррелирует с расширением спектра каналов доставки банковских услуг?

М.С.: Расширение спектра каналов доставки, на мой взгляд, стало интересным банкам в последние год-полтора. Началось активное использование call-центров, интернет-технологий. И главное, что появился ощутимый поток клиентов, приходящих в банк по этим каналам. Это сразу вызвало интерес к соответствующей функциональности CRM-систем. В некоторых системах есть собственные модули, позволяющие работать с различными каналами, в других есть решения, позволяющие подключаться к соответствующим модулям, например, систем call-центров.

«Б.Т.»: Какими, по Вашему опыту, оказываются наиболее типичные ошибки при реализации стратегии многоканального обслуживания?

М.С.: Наиболее типичная ошибка — это, если уж компания приняла решение развивать многоканальное обслуживание, стремление внедрить все и сразу. Хотят задействовать сразу все каналы: call-центр, Интернет, электронную почту, общение при помощи SMS, по факсу и т. д. В реальности сделать это все в относительно сжатые сроки невозможно. Я не знаю таких примеров. Лучшим развитием событий является выделение наиболее востребованных на данный момент каналов и сосредоточение усилий именно на них. В таком случае результат от внедрения новых каналов обслуживания можно почувствовать уже в течение 4-6 месяцев.

«Б.Т.» Почему так происходит?

М.С.: У банков не хватает квалифицированных кадров и ресурсов для таких проектов. Привлечение консалтинговых компаний, таких, как наша, например, частично помогает решить проблему, у консультантов есть возможность привлечь необходимые кадры с рынка, однако сложность таких проектов все равно очень высока, чтобы рассчитывать на быстрое внедрение. Зачастую банки выставляют чрезмерно сжатые сроки, координаторы проектов со стороны банка переоценивают свои силы и недооценивают сложность проекта. IT-подразделения банков, как правило, заявляют о готовности к внедрению любых систем, однако у каждого проекта своя специфика. Не все IT-системы банка стыкуются с решениями сторонних организаций, если речь идет, например, о предоставлении услуг на базе SMS, нужно поставить соответствующие шлюзы, согласовывать форматы обмена данными между системами, заключить договоры с операторами сотовой связи и решить массу других вопросов.

«Б.Т.»: Кажется ли Вам справедливым утверждение, что успех в розничном банкинге определяется умением совместить технологии массового обслуживания с индивидуальным подходом к клиенту?

М.С.: Продуктовый ряд, предлагаемый сегодня российскими банками, очень широк. На мой взгляд, мы уже подошли к определенному пределу его расширения, что-нибудь новое будет изобрести очень сложно, значит, конкурировать нужно в обслуживании. CRM-стратегия, предполагающая индивидуальный подход к каждому клиенту, использует технологические возможности CRM-систем для оптимизации деятельности банка, но в то же время требует изменения подхода банка к работе с населением. Отрадно отметить, что активное внедрение CRM-систем происходит в сравнительно благополучное время для российских банков. Экономика страны на подъеме, спрос на банковские услуги растет даже без массового внедрения систем для работы с клиентами. Тем не менее, многие банки инвестируют серьезные средства в системы CRM, это позволяет им не только улучшить обслуживание клиентов, но и повысить эффективность своей деятельности. Например, при смене персонала в банке история взаимоотношений со старыми клиентами не теряется, новым сотрудникам легче наладить взаимодействие с такими клиентами, используя накопленную в системе CRM информацию.

«Б.Т.»: Сколько времени занимает внедрение в банке CRM-системы?

М.С.: Внедрение CRM означает переход банка к клиентоориентированной стратегии, совершенствование банка в этом направлении может занять неопределенно долгое время. Если же говорить о конкретных задачах и их решении, то минимальный срок внедрения составляет несколько месяцев. Опыт внедрения систем CRM, прежде всего в зарубежных банках, говорит о том, что к решению этой задачи лучше всего подходить поэтапно. На первом этапе, как правило, осуществляется консалтинговая подготовка проекта. Привлеченные консультанты или, возможно, специалисты из самого банка определяют цели внедрения CRM-системы, задачи, решение которых приведет к достижению этих целей, и формируют требования к CRM-системе. На основе этих требований выбирается конкретная CRM-система и наступает этап непосредственно внедрения. В самых простых случаях первый этап занимает 2-4 месяца. Внедрение CRM-системы, позволяющей обслуживать все подразделения банка и решать очень широкий спектр задач, очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших ресурсов и длительных сроков. Как правило, руководство банка выбирает какое-то подразделение или круг задач, которые требуют первоочередного внедрения CRM-системы, и работа ведется только по этому направлению. В этом случае внедрение достаточно мощной системы, для выбранного подразделения, может занимать 6-8 месяцев. Это вполне приемлемый срок, как для банков, так и для консалтинговых компаний, сопровождающих проект. В дальнейшем внедрение может распространяться на другие подразделения и решаемые задачи, и общую длительность этого процесса просчитать довольно трудно.

«Б.Т.»: Влияет ли система CRM на действующие бизнес-процессы банка?

М.С.: Да, влияет. Мощные зарубежные системы CRM учитывают процессы, сложившиеся за долгие годы деятельности зарубежных банков. Как правило, это оптимальные наиболее эффективные процессы, то, что называется best practices. Когда мы внедряем такую систему в России, мы не меняем этого подхода. Разумеется, систему нужно настраивать с учетом «российской специфики», нормативных требований и т. п., но в основе своей система остается неизменной. Это значит, что российской компании, возможно, придется изменить какие-то свои бизнес-процессы, может быть, организационную структуру, систему управления и т.д. Бывают случаи, когда заказчик не хочет менять свои бизнес-процессы по каким-то причинам, но нужно отдавать себе отчет, что тогда придется вносить серьезные изменения в систему, что значительно увеличивает сроки и требуемые ресурсы для ее внедрения.

«Б.Т.»: Можно ли утверждать, что современный банк не может вести успешный розничный бизнес без системы CRM?

М.С.: Может быть это прозвучит парадоксально, но — нет, так утверждать нельзя. Сегодня в России есть несколько крупных банков, входящих в число лидеров на рынке розничных услуг, при этом не имеющих какой-либо установленной CRM-системы. Повторюсь, в настоящее время российские банки находятся в благоприятных условиях, рынок растет, и это позволяет финансовым организациям вести успешный розничный бизнес даже без использования CRM-систем. Другое дело, что так будет не всегда. Экономика развивается циклично, за подъемом неминуемо следует спад, вопрос может быть только в его глубине и продолжительности. Вот тогда банки без специальных систем для работы с клиентами окажутся в менее выгодной ситуации. И найти нужную систему, найти людей, способных ее грамотно внедрить, причем сделать это в короткие сроки, будет крайне сложно. Это даст банкам, заранее решившим вопрос о переходе на CRM-стратегию, серьезные конкурентные преимущества.

Отзывы

Сбербанк

Виктор Орловский, член правления, старший вице-президент ОАО «Сбербанк России»

Мне нравится работать с AT Consulting в первую очередь потому, что эксперты компании нацелены на получение требуемого результата, не останавливаются перед трудностями, ищут новые решения и, как следствие, растут профессионально.

Отзывы

SAS

Валерий Панкратов, генеральный директор SAS Россия/СНГ

За время сотрудничества с AT Consulting у нас сложилось мнение о компании, как об исключительно надежном бизнес-партнере, у которого не было ни одного неуспешного проекта.

Представительства