«С 90-х годов, когда в России началось свободное развитие страхового рынка, он прошел гигантский путь. Но прогрессу рынка и росту собственного бизнеса должно отвечать идущее теми же темпами совершенствование внутренней организации страховой компании. Как и всякое взросление, оно сопряжено с проблемами роста, которые, если их игнорировать, могут перечеркнуть будущее компании», — делится с читателями Наталья Воробьева, старший консультант AT Consulting.

_______

С 90-х годов, когда в России началось свободное развитие страхового рынка, он прошел гигантский путь. Но прогрессу рынка и росту собственного бизнеса должно отвечать идущее теми же темпами совершенствование внутренней организации страховой компании. Как и всякое взросление, оно сопряжено с проблемами роста, которые, если их игнорировать, могут перечеркнуть будущее компании.

Проблемы внутренней организации могут проявляться в разнообразной форме. Когда решение ничтожных производственных вопросов невозможно без визы топ-менеджера, а за конкретный результат серьезной задачи порой непонятно, кто именно отвечает, хотя занимаются ею сразу несколько подразделений — это означает, что компания не переросла уровень небольшого бизнеса, делегировать полномочия ее руководство пока не научилось. Бывает и так, что вполне налаженная система управления большой компании может дать сбой потому, что была рассчитана совсем на другую задачу — например, когда работающая с узким кругом корпоративных клиентов страховая компания решает войти на рынок массовых видов страхования.

Основные внутренние проблемы организации деятельности страховой компании

• Неоправданная длительность процесса принятия решений

• Несоответствие организационной структуры бизнес-процессам и новым направлениям деятельности компании

• Деловые и производственные процессы не прозрачны для руководства

• Деятельность компании не поддерживается соответствующими организационно-распорядительными документами, регламентами, инструкциями и положениями

• В системе управления компанией присутствуют пересечения и дублирование функций

• Не обеспечен требуемый уровень управляемости

Самое плохое, что внутренние проблемы компании отражаются на ее взаимодействии внешним окружением. Поэтому системный подход к анализу и совершенствованию деятельности компании предполагает следующие шаги. Во-первых, декомпозицию сферы деятельности компании и внешнего окружения на ее составляющие части до требуемого уровня детализации и исследования их во взаимодействии. Во-вторых, определение и формализации информационных, финансовых, материальных потоков, а также потоков услуг, определяющих взаимодействие между внешними организациями и подразделениями компании. В-третьих, определение внешних и внутренних условий и ограничений на деятельность подразделений, исполнителей и компанию в целом. В-четыертых, выбор и использование наиболее подходящих специальных методов для решения отдельных задач анализа. И, в-пятых, объединение частных решений для достижения общей цели совершенствования деятельности компании.

Опыт показывает — процессы, качественно выстроенные в соответствии со стратегией компании, позволяют получить ощутимое конкурентное преимущество на рынке.