Анастасия Михалицина — Старший PR-менеджер
тел.: +7 (495) 748-05-75 | доб. 3053
E-mail: amikhalitsina@at-consulting.ru

Забота о клиенте как основа бизнеса

1 сентября 2008 , Национальный банковский журнал

Алексей Орлов, ассоциативный партнер AT Consulting, рассказал корреспонденту «Национального банковского журнала» о том, как представляют ключевые направления развития розничного обслуживания специалисты AT Consulting.

_______

Сейчас для многих банков очень острыми стали вопросы развития различных направлений розничного обслуживания. С целью найти ответы на них НБЖ обратился к Алексею Орлову, ассоциативному партнеру компании AT Consulting. А.Орлов не понаслышке знаком с данными проблемами: он участвовал в реализации нескольких проектов по внедрению систем управления взаимоотношениями с клиентами в различных компаниях.

НБЖ: Уже много лет специалисты говорят о необходимости внедрения CRM-систем, но, по данным статистики, лишь в 20 банках из списка топ-50 идет практическая работа в этом направлении. С чем это связано?

А.ОРЛОВ: Если рассматривать только банки, активно занимающиеся развитием ритейла, то картина будет несколько иной. Можно уверенно сказать, что большинство из них уже пришли к решению о внедрении CRM-системы.

Многие находятся в активной стадии проектов, кто-то готов к этому вот-вот приступить, а некоторые кредитные компании уже в полной мере пожинают плоды автоматизации. Так что при более тщательном изучении ситуации становится ясно, что на данный момент банки перешли от слов к действию, и мы сейчас переживаем бум внедрения CRM.

НБЖ: Имея столь обширный опыт в автоматизации систем управления взаимоотношениями с клиентами, не могли бы вы подробнее остановиться на тех ошибках и проблемах, с которыми сталкиваются интеграторы?

А.ОРЛОВ: Не думаю, что погрешу против истины, если скажу, что у всех российских банков, чья история насчитывает хотя бы 3-4 года, бизнес во многом опирается на самописные или, по крайней мере, «квазипромышленные» решения, которые находятся на грани своих возможностей по модернизации, производительности и способности поддержать потребности бизнеса. Сопровождение, развитие или, наконец, замена этих систем во многом и являются основной головной болью ИТ-подразделений. А учитывая огромное количество накопленной в них информации, отсутствие документации и специалистов, миграция на новые системы является по-настоящему тяжелой задачей. Зачастую большая часть банков в решении этого вопроса не может обойтись без помощи компаний, профессионально занимающихся такими проектами. Из плюсов привлечения сторонней организации помимо технической стороны работ, включающей доработку функционала, интеграцию с другими системами, миграцию данных, в банк привносится культура выполнения больших ИТ-проектов. Это приводит к некоторым организационным переменам и даже к изменениям в отдельных бизнес-процессах, к примеру, почти всегда мы оставляем «в наследство» клиенту выстроенную и работающую процедуру управления изменениями.

НБЖ: Среди наиболее значимых проблем в российском финансовом секторе — отсутствие у банков продуманной ИТ-стратегии. Многие специалисты считают, что еще некоторое время назад автоматизация бизнес-процессов носила «лоскутный» характер. Как, по вашему мнению, можно преодолеть это?

А.ОРЛОВ: Проблема «лоскутности» ИТ наблюдается сейчас во многих компаниях, не только в банках, ведь в большинстве случаев автоматизировались те области, где эта задача стояла наиболее остро. В результате можно обнаружить довольно комичную картину, когда в двух подразделениях внедрены свои информационные системы, но передача информации между ними осуществляется вручную, после ручной же переработки. И это естественное следствие того, что запускались эти системы не в рамках одной общей стратегии, а независимо друг от друга.

Чтобы устранить этот недостаток, необходимо разработать ИТ-стратегию, основанную на реальных потребностях (текущих и будущих) всего банка, учитывающую взаимное влияние нужд и пожеланий различных подразделений, а также внешних ограничений. Этот документ должен стать той основой, на которую банк будет в дальнейшем ориентироваться при принятии тех или иных решений, связанных с ИТ.

Чтобы стратегия не стала бесполезной бумажкой, необходима поддержка руководством банка ее реализации. И вот тут ключевую роль играет качество этого документа, реальное отражение в нем интересов руководителей различных направлений деятельности банка, а также успешная «продажа» стратегии всем заинтересованным лицам во время ее утверждения. Как правило, для достижения этого результата приглашаются консультанты, способные объективно разобраться во всех хитросплетениях отношений и потребностей, обладающие знаниями и опытом, полученными при решении аналогичных задач в других компаниях, опирающиеся на лучшие решения в мировой практике.

НБЖ: О каких тенденциях в розничном обслуживании клиентов банка сейчас можно говорить?

А.ОРЛОВ: По моим наблюдениям, в банках осуществляется смена приоритетов: от ориентации на продукты — к клиенториентированному подходу, то есть банк начинает ценить именно потребителя своих услуг. Серьезно повышается уровень дополнительных продаж, растут способы повышения доходности банка с помощью уже существующих клиентов. Еще совсем недавно речи не шло о том, чтобы использовать уже имеющуюся базу для продвижения новых продуктов. Сейчас это становится общей практикой — многие новые услуги «опробуются» банком в первую очередь на уже существующих клиентах. При этом формирование нового продуктового ряда происходит не только под влиянием маркетинговых исследований и на основе анализа рисков, но и используя данные из специализированных систем, таких как аналитическая CRM-система с накопленной информацией о предпочтениях, приоритетах, особенностях каждого из клиентов. Как следствие ориентации на клиента можно выделить некоторое «замыкание» процессов внутри банка. Сейчас выстраивается гораздо более интенсивное взаимодействие между различными направлениями деятельности банка. Например, подразделения, которые занимались корпоративным кредитованием и ритейлом и ранее практически не пересекавшиеся в своей регулярной деятельности нигде, кроме зарплатных проектов, начинают активно работать совместно.

Все эти изменения требуют соответствующей технологической поддержки, которую уже не могут обеспечить небольшие или просто нишевые решения. Банки это отлично понимают, и во многом именно этим вызван тот бум внедрения серьезных CRM-систем, о котором мы говорили чуть раньше.

НБЖ: Уже не раз поднимался вопрос о том, как влияет внедрение той или иной системы на капитализацию банка. Алексей, по вашему мнению, между внедрением и капитализацией имеется прямая зависимость или же они не связаны между собой?

А.ОРЛОВ: Внедрение большой ИТ-системы неизбежно отражается на деятельности банка, на его потенциале развития, а значит, и оказывает влияние на его стоимость. Вопрос в том, как именно и какие факторы являются при этом ключевыми. Те инвесторы, которые формируют мнение рынка и непосредственно влияют на капитализацию банка, уже давно не ориентируются только на громкие имена и бравурные прессрелизы. Основную роль тут играет качество внедрения, конкретные измеримые результаты, которые принес запуск системы, и те перспективы, которые стали доступны в итоге.

Приведу один пример. Один из наших клиентов, использующий Siebel CRM, недавно выпустил новый продукт, принципиально отличающийся от всех имеющихся на тот момент. Заложенная изначально гибкость системы в совокупности с построенными процессами реализации изменений позволила запустить продукт в течение двух дней после передачи запроса в ИТ. Неудивительно, что владельцы банка, имея перед глазами такой результат, планируют и дальше вкладывать деньги в развитие системы.

НБЖ: AT Consulting занимает лидирующие позиции в области консалтинга не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. Использование каких программных продуктов позволило компании достичь столь впечатляющих результатов?

А.ОРЛОВ: Что касается CRM для финансовых институтов, то здесь мы сфокусированы на решении Siebel CRM от компании Oracle — признанном лидере подобных систем во многих областях, и в финансовом секторе в частности. Siebel содержит сильное вертикальное решение для банков, в котором уже преднастроены основные бизнес-процессы. Другой его отличительной чертой являются широкие возможности по интеграции с существующими системами. Как я уже говорил, соединение всех автоматизированных систем банка в один организм на данный момент является одной из первостепенных задач. По данному параметру Siebel CRM дает фору практически любому решению, так как изначально создавалась как «интеграционно-ориентированная» система. Ну а корпорация Oracle, стоящая за спиной Siebel, — это гарантия того, что система будет развиваться дальше и всегда будет отвечать самым актуальным потребностям клиентов.

Отзывы

Альфа-Банк

Михаил Коленкин, первый заместитель руководителя блока ИТ Альфа-Банка

Стратегическим партнером Альфа-Банка в развитии Business Intelligence выступает компания AT Consulting, с помощью которой мы успешно осуществили ряд важных инфраструктурных и бизнес-проектов,  например таких, как миграция хранилища данных на новую платформу, запуск системы управления маркетинговыми кампаниями.

Отзывы

Oracle

Валерий Лановенко, Вице-президент, Глава представительства Oracle

Профессиональный статус Oracle Platinum Partner, подтвержденный специализациями по нашим лидирующим ERP, CRM, EPM-системам, по достоинству характеризует глубокую экспертизу AT Consulting, высокие стандарты работы и четкое понимание требований рынка.

Представительства